le 9 octobre 2007

Newsletter 21

Edito

L’Alignement Stratégique

Nous abordons dans cette newsletter un sujet central des préoccupations de tous : l’alignement stratégique.
Ce thème, maintes fois abordé, semble pourtant apparaître comme une quête du « Graal » jamais achevée. Et pourtant cette recherche est porteuse de sens pour l’ensemble des personnes de l’organisation.
Pour nous aider à y voir plus clair, nous sommes heureux d’accueillir Michel Volle auteur du livre De l’informatique, le Dr Patrick Jaulent créateur de la fameuse matrice de Jaulent (disponible en téléchargement), la rubrique tant attendue par tous de Gérard Rodach épisode 7 de gérer les priorités, deux paroles d’ITIL Service Managers Donat Rohr et Marc Paulet et enfin le Dico Business de Pascal Hureau.
Bonne lecture à tous.
 
Le mois prochain : Infogérance et SLA

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Daniel Kervarec
Newsitweb.info

 


Attention aujourd’hui 9 octobre 2007 est le dernier jour pour participer jusqu’à minuit heure de Paris aux jeux concours "Conférence itSMF Gagner votre place d’une valeur de 360 €" organisés par HP et Synopse.

L’Alignement Stratégique

Le référentiel ITIL a comme objectif de permettre l’alignement du Système d’Information aux objectifs métiers présents et futurs de l’organisation.
Le processus d’alignement suit différentes étapes.

Définition et formalisation de la stratégie (définition disponible dans la rubrique Dico Business de la newsletter de janvier 2007) de l’entreprise. De la formalisation de cette stratégie découle les objectifs et la politique d’allocation des ressources. Un certains nombre d’outils permettent cette démarche de formalisation et de communication de la stratégie dont les plus connus sont le SWOT (Forces – Faiblesses - Opportunités – Menaces), la chaîne de la valeur de Porter, les matrices BCG, Mc Kinsey, Arthur D. Little…. Cette étape permet par exemple de considérer que la valeur n’est pas dans le contenant (ex : les bouteilles de verres) mais dans le contenu (les produits laitiers) qui amèneront le Groupe Danone à devenir ce qu’il est aujourd’hui.
La stratégie de l’entreprise va pouvoir être ainsi déclinée dans les différents services : Stratégie Financière, Stratégie Commerciale, Stratégie RH, Stratégie Organisationnelle….
A partir de ces instructions la DSI va pouvoir elle aussi définir sa stratégie en cohérence (en anglais « fit ») avec l’ensemble des stratégies liées à l’usage du Système d’Information.
Le référentiel ITIL v2 avec en l’occurrence l’ouvrage « Planning To Implement Service Management » nous indique les étapes au travers de questionnements suivants :

  • Quelle est la vision ?
  • Où sommes nous maintenant ?
  • Où souhaitons nous être ?
  • Que devons nous faire pour attendre ce que nous souhaitons ?
  • Comment pouvons nous vérifier que nous avons réussi les différentes étapes ?
  • Comment pouvons nous garder le cap et l’élan ?

Cette première étude de la part de la DSI, permet de communiquer avec les autres entités impactées des contraintes et possibilités pouvant être proposées.
Chacune d’entre elle pourra ainsi « négocier » les budgets, les moyens, les niveaux de services, et le « time to market » permettant l’atteinte des objectifs stratégiques de l’entreprise.
Pour la DSI cette « négociation » est en lien direct avec les processus décrits dans la bibliothèque ITIL v2 Fourniture de service : gestion des niveaux de services, gestion de la disponibilités, gestion des capacités, gestion de la continuité, gestion financière. 
Il est commun de constater que ce processus peut permettre un alignement des services de l’informatique à la stratégie de l’entreprise.
Mais la DSI peut aussi devenir un puissant moteur permettant d’impacter la stratégie de l’entreprise. Dans ce cas c’est la stratégie de l’entreprise qui s’alignera aux possibilités données par la stratégie de la DSI. Ainsi l’utilisation de technologies, procédés, aux processus provenant de la DSI peut faire naître une évolution de la stratégie de l’entreprise.
Deux exemples pour illustrer notre propos :

  • Le développement de site marchand sur le web pourra être inscrite dans la stratégie de l’entreprise afin d’accéder à des marchés jusqu’à ce jour non traités.
  • L’informatisation et l’automatisation peuvent permettre de concevoir et fournir des produits à la fois en fonction de la demande du consommateur à coût réduit apportant à l’entreprise un avantage tout à la fois de différentiation et de domination par les coûts.

Et pourtant si tout le monde semble s’accorder sur ce chemin à prendre les résultats de l’enquête menée cet été démontre qu’il n’est pas encore véritablement inscrit dans les gênes de toutes les organisations. Pourtant les bonnes volontés existent, il suffit donc de les libérer, de leur permettre de communiquer, pour unir les efforts dans la même direction.

Les avantages de l’alignement stratégique : Le référentiel ITIL a comme l’un de ses principaux objectifs d’aligner les services fournis par la DSI aux besoins métiers présents et futurs. L’alignement stratégique permet de prévoir et de répondre aux besoins futurs.
L’alignement stratégique de l’informatique à la stratégie d’entreprise donne de la cohérence et du sens pour les activités de la DSI. De même en connaissant la stratégie de l’entreprise la DSI peut être plus proactive et proposer des technologies, méthodes, ou procédés permettant de renforcer ou de démultiplier la stratégie de l’entreprise.

Pour les directions utilisatrices: L’alignement stratégique permet d’utiliser des services IT au maximum de leurs possibilités dans le respect des budgets, ressources, et délais. L’informatique et de façon élargie les nouvelles technologies de la communication sont devenu l’un des axes permettant le développement de la valeur ajoutée des utilisateurs. Ce processus d’alignement et de compréhension mutuel favorisera à terme l’intégration dans les « business plan » et les « business model » de l’informatique devenu crucial pour la compétitivité des organisations d’aujourd’hui.  

Pour la DSI: Le processus d’alignement permet de donner du sens à l’action mais et c’est certainement le plus important de « re »créer le lien la DSI et ses métiers. Sans ce lien et ce respect mutuel des apports potentiels de chacun, la collaboration fructueuse potentielle ne se réalise pas. Chaque entité se trouve ainsi cantonné dans une relation « perdant/perdant » génératrice de frustration qui à terme produira plus d’inconvénients que de bénéfices. Les ouvrages de la bibliothèque ITIL v2 Business Perspective méritent une lecture plus attentive.
Cette thématique stratégique est suffisamment importante et crucial pour les « bonnes pratiques » de la gestion des services IT que l’un des ouvrage de la nouvelle version ITIL v3 est totalement dédié à ce sujet : Service Strategy. Nous aborderons cet ouvrage à partir de janvier 2008.  

Pourquoi particulièrement dans les grandes organisations, n'arrive-t on pas à aligner la stratégie informatique à la stratégie de l'entreprise ?

Pour qu'une entreprise puisse aligner le SI sur la stratégie, il faut qu'elle ait une stratégie, c'est-à-dire qu'elle soit dirigée par un stratège.
Or la plupart des dirigeants d'entreprise - et surtout des plus grandes - ne sont pas des stratèges (voir A la recherche de la stratégie et La stratégie retrouvée).
On trouve des stratèges dans les PME, et aussi dans le capitalisme familial. Les critères utilisés pour recruter les dirigeants des grandes entreprises ne sont pas ceux qui sélectionnent les stratèges : voyez les dégâts commis par des inspecteurs des finances (Haberer, Messier, Bon etc.).
J'estime que seules 10 % des grandes entreprises sont dirigées par un stratège, un véritable entrepreneur.
Alors, oui, on peut parler d'alignement du SI sur la stratégie, car il est possible d'expliciter celle-ci. A une réserve près cependant : une part de la stratégie doit rester secrète, car il s'agit de prendre la concurrence de vitesse.
Cette part-là doit rester enfermée dans le cerveau du stratège.
Comment définir le SI d'une entreprise qui n'a pas de stratège, donc pas de stratégie ? Que faire, si on ne fait pas de l'alignement stratégique ?
Eh bien il reste beaucoup à faire, et notamment ceci : équiper les processus de production de l'entreprise, sous le double aspect de l'organisation du travail humain et de la programmation de l'entreprise. Ce n'est pas de la stratégie, puisque l'on considère non pas les projets d'action future et de positionnement, mais l'action actuelle ; cependant c'est fort utile...
Certains pourront croire que mes propos sont « politiquement incorrect ».
La "political correctness" m'est étrangère, ainsi d'ailleurs que la "political uncorrectness" que cultivent les provocateurs : je ne fais que classer, selon la méthode la plus classique, des faits que chacun peut constater.
L'énoncé d'une évidence peut sans doute choquer : dans le conte d'Andersen, seul un petit enfant pouvait dire que le roi était nu.
Mais si l'on entend réfléchir, ne faut-il pas se libérer des conformismes (qu'ils soient de droite ou de gauche, jeunes ou vieux) ?

Michel Volle
Auteur du livre De l’informatique aux éditions Economica

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Un outil pour l’Alignement : la Matrice du Dr Patrick Jaulent

Comment s’assurer que les ressources informatiques (les investissements, le personnel, les processus,..) contribuent « bien » aux objectifs prioritaires de la DSI, mais également aux objectifs prioritaires de l’entreprise. En un mot, comment s’assurer que la DSI est alignée sur les priorités de l’entreprise – plus précisément comment « évaluer le niveau d’alignement » de la DSI. Telle est l’interrogation qui a motivé la création de la matrice. Présentée à Londres en janvier 2006 dans un congrès sur la performance des organisations, la matrice est aujourd’hui intégrée à la trousse à outils Balanced Scorecard par ses concepteurs.
Pour présenter la matrice, prenons un exemple simple.
Le directeur informatique connaît-il exactement le nombre de projets, de chantiers, d’actions d’améliorations qui ont un impact significatif sur les objectifs prioritaires de la DSI ?
Dans la plupart des cas, les DSI lancent des projets, chantiers ayant pas/peu d’impact sur les objectifs stratégiques, sauf dans le cas de projets ayant une taille, une portée et un impact suffisants (projet SAP).
La matrice peut aider les DSI à prioriser ceux-ci en évaluant leur impact (fort, faible, aucun) sur les objectifs prioritaires. Une matrice à deux dimensions suffit dans ce cas.
Mais la matrice permet d’aller plus loin dans l’évaluation de l’alignement. La DSI peut utiliser la matrice pour répondre aux questions suivantes :

  • Quels projets, chantiers, ont le plus grand impact sur les processus ?
  • Quels processus de la DSI ont le plus grand impact sur les objectifs stratégiques de l’entreprise ?

La DSI peut également utiliser la matrice pour aligner plusieurs indicateurs différents sur le même objectif. C’est par exemple le cas où le directeur informatique, les chefs de projet et les développeurs - disposent de leur propre indicateur de performance pour évaluer un objectif commun à ces trois acteurs. Cet exemple est disponible sur le fichier excel disponible sur le coupon à droite.
La matrice peut être également utilisée pour évaluer le niveau d’alignement des objectifs du personnel de la DSI, avec les objectifs prioritaires de la DSI pour en définir un indicateur tel que « Taux d’employés (ou taux de chefs de projets) ayant un objectif personnel aligné (fortement) avec un objectif de la DSI »
Il existe de nombreuses applications de cette matrice à 4 dimensions (évaluation de l’alignement de la DSI sur les objectifs de l’entreprise, cascading Balanced Scorecard Corporate – Balanced Scorecard DSI,…). Je vous propose d’échanger sur le sujet.
Une documentation en anglais sur la matrice est accessible en cliquant sur le lien du BSCOL.COM
Si vous souhaitez quelques slides de présentation en français n’hésitez à me laisser un commentaire dans formulaire dédié à la matrice pour me contacter.

Dr Patrick Jaulent
Président Balanced Scorecard Club, France
Auteur du livre "Piloter vos performances", Editions AFNOR.

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POUVEZ-VOUS MIEUX GERER VOS PRIORITES? (épisode 7/10)

Nous avons vu la dernière fois qu'il n'était pas toujours facile du temps pour soi; Cela demande de la volonté et de l'anticipation. Cela n'est rien à côté du fait de savoir dire non. Que ce soit vis-à-vis de ses amis, de ses collègues, voire de sa hiérarchie, voilà une tâche redoutable : où trouver le juste équilibre entre se faire respecter et se faire apprécier.
De bonnes et moins bonnes raisons de ne pas savoir dire non
Diverses raisons peuvent nous pousser à accéder systématiquement aux demandes qui nous parviennent : notre rapport à l’autorité, la crainte des réactions négative, la peur de déplaire, les habitudes ou… de montrer de nous une facette non encore dévoilée.
Dans leur ouvrage Petit traité de manipulation à l’usage des honnêtes gens, Robert-Vincent Joule et Jean-Léon Beauvois montrent comment des personnes de bonne foi maintiennent la décision qu’elles ont prise (alors qu’elles pourraient en changer librement), quand ultérieurement elles réalisent qu’elle leur est préjudiciable. Ce « gel de l’expérience » nous colle à nos habitudes.
Prendre conscience de votre histoire
La première étape pour oser dire non consiste à reconnaître ses émotions. Lorsque nous n’osons pas refuser une tâche, nous nous racontons une histoire qui justifie à nos yeux notre position.
Nous pouvons regrouper les types d’histoire selon quatre thèmes :

  • « Nous sommes tous victimes de ce système », qui se traduit par « Nous ne pouvons rien y faire. » L’attitude qui découle d’un tel raisonnement est le plus souvent la passivité ;
  • « Je travaille avec des imbéciles », qui sous-entend « Moi je suis un bon professionnel, mais pas eux. » Ce type d’histoire entraîne souvent de l’agressivité ;
  • « Je n’ai pas le choix », qui signifie « Ils ont raison, c’est leur droit. Je dois m’adapter. » Cette soumission peut se traduire par de la passivité, de la manipulation, voire de l’agressivité;
  • « Tout cela est positif, ils reconnaissent mes compétences. » Vous en retirez  alors de la joie et de la fierté.

Êtes-vous assez lucide pour savoir quelle histoire vous vous racontez le plus souvent ?
Sortir de son histoire
Vous pouvez rester prisonnier de votre histoire ou au contraire en sortir, en passant par quatre étapes.
1) Repérez l’histoire que vous vous racontez
Il vous faut pour cela identifier tout d’abord vos émotions (en prenant du recul pour distinguer les faits des émotions). Vous pourrez alors reconnaître votre part de responsabilité dans cette situation et enfin accepter le fait que d’autres puissent avoir un ressenti différent du vôtre.
2) Concentrez-vous sur les faits
Que ce soit en réfléchissant ou en échangeant avec votre interlocuteur, partagez les faits en votre possession. Le questionnement et la reformulation peuvent être d’excellents outils pour comprendre le contexte de la demande. Cette clarification vous aidera par ailleurs à valider ou à infirmer le bien-fondé de votre histoire.
3) Partagez vos émotions
Vous pouvez exprimer ce que vous ressentez, en parlant de vous et non de votre interlocuteur. Ce comportement, qui n’est pas habituel (nous avons plutôt tendance à reporter la faute sur l’autre) permet d’évacuer ses émotions sans agresser son interlocuteur. L’échange et la compréhension (si vous souhaitez communiquer sur le même plan) sont alors facilités.
4) Testez des solutions
Une fois le but clarifié et les émotions exprimées, vous serez plus à l’aise pour proposer des solutions et être entendu.
Il existe de nombreuses autres alternatives au non, nous vous renvoyons au livre pour plus de détails sur ces méthodes alternatives.
Le mois prochain, nous aborderons l’épisode 8 : "Partager ses priorités". 

Gérard Rodach

Pour en savoir plus, découvrez le livre de Gérard Rodach, Gérer son temps et ses priorités éditions Eyrolles 2207

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PAROLES DE SERVICE MANAGER : Exceptionnellement deux Service Managers partagent avec vous leurs expertises et points de vue sur le sujet.

Donat ROHR, ITIL Service Manager Consilium.

On voit de plus en plus souvent l’utilisation du terme ‘Alignement stratégique’. Il convient de le préciser et de donner quelques pistes à notre lecteur pour comprendre et utiliser ce concept.
Effectivement, tous les lecteurs ne sont pas Chief Information Officer (CIO), DSI ou dirigeants d ‘une équipe de centaines de personnes. Malgré tout, ce terme d’alignement stratégique les concerne aussi et va aider l’organisation toute entière à progresser. Nous tentons dans les lignes qui suivent de définir le propos, de l’adapter à plusieurs environnements (grand et petit, pour faire simple) et proposons une démarche simple qui peut fonctionner dans tous les cas.
Tout d’abord une définition : L’alignement stratégique est une démarche qui vise à faire coïncider la stratégie des SI sur la stratégie des métiers. En d’autres termes : mettons en oeuvre des systèmes qui permettront à nos métiers d’atteindre leurs objectifs. Même si cette assertion semble évidente, elle n’est pas toujours suivie. Combien de DSI ‘consomment’ des ressources financières, techniques ou humaines qui ne sont pas totalement en ligne avec les besoins métiers ?? Comment le mesurer ?
Dans les grandes organisations, je veux parler des DSI de plus de 500 personnes, le sujet n’est pas nouveau. Le Cigref, l’Afai, sont des associations qui aident à mettre en place dans les entreprises les structures de gouvernance qui vont assurer cet alignement. Il n’en est pas de même dans les structures plus petites, qui peuvent malgré tout rapidement instituer ce procédé.
Le processus parait trivial :
1) Faire communiquer l’informatique et les métiers, grâce à des structures qui vont coordonner la communication : Comité de gouvernance des SI, Comité d’alignement, correspondants métier sont des termes qui commencent à être connus, utilisés, et efficaces.
Dans une structure plus petite, on dira : faire discuter les patrons des métiers avec les informaticiens avant toute décision unilatérale sous forme d’ultimatum.
2) Une fois ces liens existants, on discute la stratégie. Si les métiers demandent 5% de réduction des coûts, 10% de performance en plus, une ligne de produits internationale (avec un support local dans la langue du pays par exemple), qu’est ce qui impacte notre système d’information ? Nos projets devront être déployés sur plusieurs pays, le support devra être multilingue, l’organisation devra être décentralisée. Le plan directeur informatique et ses projets pour l’année en seront forcément impactés.
Si la démarche suit cet ordre, il parait évident que l’informatique, les SI plus généralement seront forcément alignés sur les métiers.
Dans une structure de taille modeste, il conviendra de réfléchir et simplement de prioriser les grands projets : quels sont les projets IT qui coûtent le moins cher et qui rapportent le plus à mon client (le responsable métier). Par exemple on s’attardera à cet endroit sur les problématiques de sous traitance, de forfait, de développement ou d’achat d’ERP, …
3) Descendre au niveau des projets : Alors que la stratégie est définie, on prendra soin, avant le lancement d’effectuer un criblage des projets. Tout d’abord il s’agit de s’assurer de la bonne définition du projet ‘business’. Les métiers vont coucher sur papier un ‘Business Case’ qui précisera les besoins, les risques, les enjeux, les facteurs clés de succès, une première idée de budget et de planning. Puis il faudra s’assurer par une méthode formelle que ces projets entrent bien dans la ligne stratégique des SI. C’est là qu’on va vérifier l’apport de valeur du projet, la cohérence avec le projet stratégique de la DSI, donc l’alignement avec les besoins métiers. On fera appel à un processus de contrôle de l’alignement en vérifiant l’atteinte d’objectifs mesurables et quantifiables. Exemple : Quels sont les gains, les coûts, les risques. On éliminera bien sur les projets aux risques trop forts, aux gains trop faibles ou trop éloignés des objectifs business. Etape ultime : on mesurera ‘après implémentation’ à nouveau ces indicateurs pour s’assurer que le résultat est conforme aux prévisions. Ce n’est pas toujours le cas et il est utile de prendre cette information en entrée pour les prochains lancements de projets (par exemple on dépasse dans 90% des cas de 30% les délais prévus. Ceci influence la capacité d’une organisation à tenir ses plannings…).
Pour les organisations plus modestes on s’attachera à ‘reformaliser’ sur une ou plusieurs feuilles A4 les besoins du client, les gains attendus, les risques encourus, le planning estimatif, le coût global.
4) On s’assurera dans tous les cas du respect des pratiques suivantes, sui sont valables quelle que soit la taille des organisations :

  • L’information est centralisée. Utilisation d’un portefeuille de projets
  • La définition des projets est homogène. Elle permet de comparer tous les projets entre eux.
  • Les critères de définition sont mesurables : quantitatifs, non complexes.
  • Les processus et procédures de qualification, de criblage, de mesure sont définis, publiés, accessibles (intranet).
  • Un organe contrôle le suivi des ces procédures (système de suivi de la qualité, audit interne)
  • Un reporting régulier est fait à la direction.
  • La direction s’implique dans le sponsoring de cette activité et dans son contrôle.

On s’aperçoit à la lecture de ce dernier paragraphe que les difficultés peuvent apparaître à ce niveau dans les petites organisations. Très souvent personne n’est vraiment convaincu de la nécessité de suivre toutes ces ‘bonnes pratiques’. Souvent ‘on a pas le temps, pas le budget’.
En conclusion :
Notre expérience nous montre que :

  • Ces pratiques ne sont pas encore totalement suivies dans les structures de taille moyennes et petites.
  • Les gains pour l’organisation (l’entreprise entière) sont toujours supérieurs aux dépenses encourues pour la mise en place de ces principes.
  • La mise en œuvre de telles pratiques est toujours liées à une évolution de la maturité de l’organisation.
  • L’utilisation de référentiels comme CoBit et ITIL (notamment dans sa version 3) accélère largement l’efficacité et les retours sur investissements.
  • Tous ces principes suivent toujours les mêmes concepts : ‘Décrire ce qu’on fait, faire ce qu’on dit, et dire ce qu’on a fait’.

Donat ROHR
Directeur général du groupe Consilium
ITIL Service Manager et  ISO20000 Consultant - MBA CPA/ HEC
Membre de la commission expertise de l’itSMF France et membre de l’AFAI

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Marc Paulet, ITIL Service Manager Deodis

Lié à la démonstration de la création de la valeur par les systèmes d’information, l’alignement stratégique des SI doit éviter l'excès de théorie et se baser sur une approche compréhensible à la fois par les entités métiers et par la DSI. L'objectif étant que l’offre de service de la DSI soit exactement en phase avec la stratégie de la DSI en respectant les contraintes de rentabilité, souplesse et de réactivité indispensables dans un environnement de plus en plus concurrentiel.
Cette approche s’appuie sur la reconnaissance de ces enjeux au niveau de la Direction Générale afin d’éviter un cloisonnement préjudiciable entre entités. Ainsi, la DSI doit non seulement jouer son rôle de fournisseur de ressources (trop souvent avec une approche de type centre de coûts),  mais aussi se concentrer sur une démonstration de sa valeur ajoutée pour l’organisation et donc devenir un prestataires de services business.
D’ici 5 ans, le Gartner Group prédit que 50% des DSI se transformeront dans ce sens alors qu’elles n’étaient que 5% dans ce cas en 2004.
ITIL V2 intégraient déjà ces concepts en insistant sur la traduction du schéma directeur de l’entreprise en services catalogués, négociés par la gestion des niveaux de service au niveau tactique. Ce « SPOC » de négociation intègre toutes les composantes nécessaires à une réelle création de la valeur justifiée pour une entreprise.
Quels sont les services prioritaires ? En réponse aux indicateurs demandés par les entités métiers, le Service Level Manager doit apporter une réponse qui s’appuie sur des modèles de coûts et qui intégre les notions de :

  • disponibilité (temps de marche, mais aussi temps de panne),
  • capacité, non seulement à court-terme mais surtout par traduction des prévisions d’affaires selon les critères de capacité attendus,
  • gestion de la continuité, pour les processus critiques de l’entreprise en cas de risques majeurs,
  • caractéristiques des processus de soutien nécessaires relatifs aux incidents, problèmes, changements et releases par la définition de « passerelles » entre les mondes des Etudes et de la Production.

Il faut noter qu’une approche limitée et directe de type « cost killer » est par trop réductrice car elle mène à une dégradation de la fourniture des services, ce qui finira inévitablement par un désalignement avec la stratégie de l’entreprise.
Cela passe donc par une amélioration de la communication permettant une approche négociée et justifiable entre un Business Manager et un Service Level Manager sachant trouver le meilleur compromis pour une fourniture de services juste adaptés aux besoins. A tout instant ils doivent se poser la question : est-ce que la mise en œuvre des exigences formulées est rentable et me permet d’en tirer profit ? Est-ce qu’un tel alignement se trouve vérifié ?
La version 3 d’ITIL reprend ces concepts en apportant une démarche plus pragmatique en insistant sur une amélioration continue du cycle de vie des services par une intégration plus forte entre les entités métiers et de l'IT. Pour en tirer pleinement profit, il est cependant nécessaire que l’entreprise ait acquis un niveau de réflexion et de maturité qui permette une définition conjointe de services.
Ainsi l’ouvrage « Service Strategy » constitue le noyau de la réflexion à partir de laquelle on définira les services avant de les mettre en œuvre et ensuite les supporter de façon opérationnelle. Une démarche d’amélioration continue à tous niveaux permet de s’assurer à tout instant que les processus définis savent intégrer des écarts d’où qu’ils viennent.
L’ouvrage « Service Strategy » s’appuie d’abord sur une phase préalable de définition du marché permettant de faire ressortir les véritables attentes, de formaliser les offres avec le marketing, soupeser les risques et en estimer la rentabilité. Il initialise donc une approche de portfolio de services avec son pipeline de services à développer, approche concrétisée ensuite par le fameux catalogue de services en opérationnel.
Il développe les concepts de valeur économique d’un service à la fois en termes de livrable correspondant à une attente (utility) que dans la façon (warranty) dont il est délivré (capacité, disponibilité), de biens concourants à la fourniture de services qu’ils soient non seulement de type technique (infrastructure), mais également organisationnel en fonction des capacités internes ou externes du fournisseur de services. Une approche « business case » est nécessaire pour apprécier la création de la valeur.
Ainsi on se posera les questions en terme de priorité de développement de services, de rentabilité (externalisation si le modèle de coût fait apparaître qu’un service non stratégique coûte plus cher qu’un infogéreur mutualisant certaines ressources). L’approche selon le diagramme de Kano fournit une aide quant à la définition même des services en examinant le couple satisfaction client/fonctionnalité. Elle sera bien sur complétée par les capacités du fournisseur de services afin de considérer globalement la création de la valeur dudit service
L’alignement stratégique est donc bien au cœur du dispositif mais intègre l’ensemble des besoins et capacités des clients et fournisseurs avec l’ensemble des processus ITIL afin que nous soyons sûrs que le service délivré correspond aux attentes et est fournit de façon optimum et rentable.
Aussi l’approche gouvernance du SI doit-elle avoir ce contrôle global et définir dans le suivi des scorecards les indicateurs reflétant cet alignement continuel : la définition même des processus concerne un périmètre accru par rapport à la v2 puisque par exemple la gestion des changements est « distribuée » sur l’ensemble des 5 ouvrages d’ITILv3 pour pouvoir traiter les RFC de toutes origines au cours du cycle de vie.
Pour que les fournisseurs de services puissent prouver aux entités clientes (internes ou externes) qu’ils se sont organisés selon un mode permettant de fournir une gestion de qualité répondant à cet alignement, l’ISO/IEC 20000 (à condition de définir clairement le périmètre audité dudit fournisseur) fournit un gage de qualité nécessaire mais nécessitant également une intégration forte avec les entités métiers afin que la communication (et les accords en découlant) soit en phase et performante.

Marc Paulet
ITIL Service Manager Deodis

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KPI
Un Indicateur Clé de Performance (Key Performance Indicator) est un indicateur représentatif d’une activité de l’entreprise qui permet d’évaluer la performance de cette activité en fonction des objectifs à atteindre. Un bon KPI est un indicateur lié à un objectif clair, facile à mesurer et à présenter (graphisme, couleurs parlantes,…). Il doit en outre être capable de fournir une information en temps réel qui incite à l’action et facilite la prise de décision.
Exemple : si l’objectif est un meilleur alignement entre l’informatique et l’activité de l’entreprise, un bon KPI serait le pourcentage du budget informatique consacré aux investissements destinés à offrir de nouveaux services demandés par une fonction de l’entreprise (en opposition aux coûts récurrents de maintenance de systèmes existants)..

Pascal Hureau
Managing Partner Ecosystem Consulting

 
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