le 6 novembre 2007

Newsletter 22

Edito

ITIL Infogérance et SLA

L’infogérance et les SLA font référence à la notion de contrat. Le contrat, implicite ou explicite, nécessite pour les différents acteurs d’accepter de se faire confiance.
La confiance doit être entretenue au jour le jour car elle n’est jamais acquise définitivement. Cette confiance naît de la présence simultanée de 3 conditions :
- La production de résultats : il faut pouvoir compter sur la réalisation des engagements pris par les autres;
- L'intégrité : il faut avoir une cohérence forte entre le discours et les comportements;
- Le souci des autres : nous ne pouvons pas faire confiance en quelqu'un qui n'agirait qu'en fonction de ses intérêts propres.
Lorsque cette confiance est rompue, celui qui en est responsable doit s’ouvrir à l’autre en toute franchise et celui qui l’a subit doit apprendre à pardonner. La capacité de surmonter cette épreuve et la reconstruction de cette confiance aboutira à un lien encore plus fort. Le proverbe ne dit il pas «  c’est dans les moments difficiles que l’on reconnaît ses amis ».

Bonne lecture à tous.

Le mois prochain : ITIL et Business Perspective

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Daniel Kervarec
Newsitweb.info

 


RESULTATS DE L'ENQUETE ITIL ETE 2007
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SLA, SLO et catalogue des services :
Quel  itinéraire choisir pour bien  conduire son Infogérance ?

L’expansion des référentiels à base de processus, doublée de la montée en maturité de l’Infogérance aboutit à une nécessité toujours croissante de renforcer la manière de conclure les contrats de services.

Pour positionner une démarche de contractualisation dans une relation Client- Fournisseur Gagnant - Gagnant il faut pouvoir répondre à 3 questions:

  • A qui sont destinés le ou les services  qui font l’objet d’un SLA ? Quels sont les segments d’utilisateurs concernés par les contrats ?
  • Quelle est la nature des engagements en termes de délai, ressources, objectifs, et résultats qui font l’objet du contrat ?
  • Quels sont les modes opératoires qui contribuent à la réalisation des services qui posent la question de savoir comment sont délivrer les services ?

Pour les 2 des référentiels très utilisés que sont  CoBIT( DS1) et ITIL (Processus Service Level Management),  le SLA figure parmi les points clés à  déterminer pour s’assurer de la gestion de la qualité de services.
Pour se positionner à un niveau de maturité élevé (4 ou 5), le processus de gestion des niveaux de services doit intégrer les 4 autres processus de fourniture des services d’ITIL(finance, continuité de service, disponibilité, capacité), et répondre à une capacité de mesure basée sur des Key Performance Indicators (KPI)
Alors, quel itinéraire choisir ?
Le versant le plus pratiqué pour atteindre une formalisation élaborée des SLA est la Disponibilité. Exprimée en pourcentage et en heures, elle convient très bien à une première approche permettant aux engagements de pouvoir se conclure.
Est elle suffisante pour autant ?
La disponibilité s’aligne sur les SLO (Service Level Objectives) et permet de garantir par exemple des objectifs de la continuité de services (objectifs de service minimum) au travers de plans de reprise d’activité reposant sur des plans de disponibilité, (PRA, plans de secours) qui concourent au maintien des SLA, mais n’en sont pas l’expression directe.
Il nous faudra alors utiliser un versant moins pratiqué qui est celui de la définition des services et l’adosser à un catalogue des services.
En première approche, l’aspect immatériel des services présente cet itinéraire comme difficile.
Un peu de méthode peut diminuer la difficulté sans la gommer.

Voyons comment réaliser l’élaboration des services en 7 étapes :

  • La 1ere étape consiste dans le recensement des produits soutenant les services, et permet d’aboutir à un catalogue des produits
  • La 2e étape  identifie les composantes de services au sens CI (Configuration Item d’ITIL) et les relations qu’ils peuvent avoir entre eux (étude des liens entre composants, parenté,…)
  • La 3e étape assure la différentiation entre le domaine de service et les services (ex le Support, et les services de support comme le service de résolution, le service d’intervention, le service de dépannage, le service de réparation), l’Architecture et l’Urbanisme, et les services d’Architecture et d’Urbanisme) etc.…
  • La 4e étape fourni un modèle de catégorisation des services par domaine assurant la structure de l’offre de service au travers d’une cartographie des domaines.
  • La 5e étape  qualifie et précise les services en identifiant les livrables associés aux services. Un livrable est un résultat concret attendu par un utilisateur (une étude de faisabilité, un poste de travail prêt à l’emploi, une connexion réseau à un ensemble d’applications,…)
  • La 6e étape produit le découplage entre service et prestation en utilisant et en déclinant les modes opératoires définis en modalités d’intervention et modalités d’exécution service par service. (Ex  installer un poste de travail en local, à distance, selon un mode projet)
  • La 7e étape examine les prestations amont et aval des services pour définir une architecture des services offrant une navigation au sein de l’offre de services. (Les services en amont de l’installation du poste de travail peuvent être la commande, la préparation, la veille technologique,… ; les services en aval pourraient être la maintenance, le support, le déménagement, l’archivage de données,…)

 Cette dernière étape participe à la réalisation du catalogue des services grâce à un passage successif de la liste des services, à son architecture en passant par sa cartographie.
Ainsi les engagements pourront à la fois s’appliquer à des domaines (support, assistance, architecture,…)  ou à des processus (incidents, changements, problèmes,…), ainsi qu’à des livrables.
La cohérence des SLA tient dans la capacité de fournir des engagements reposant sur ces 3 plans. L’engagement concernant l’installation d’un poste de travail à un VIP diffère de celui d’un poste de travail dans le cadre d’un projet à la fois sur les délais et les coûts, autant que sur le résultat attendu et les objectifs de service et de continuité de service.

Contrat, convention, et charte de services.
Cette approche en 7 étapes qui associe la définition des objectifs de service à celle des services peut être complétée par une convention de services et une charte de services

La charte définira les grandes lignes et principes que doit respecter le contrat de service.
Alignement stratégique de la DSI sur les métiers, principe de facturation des services, définitions sémantiques des principaux concepts utilisés dans le cadre de la gestion des services.
La convention rédigera les accords sur lesquels les contrats pourront prendre leurs appuis.
Accord sur la gestion de la disponibilité avec la définition des typologie d’incidents (mineurs, majeurs, critiques) plage de disponibilité utilisateurs (Agreed Service Time)
 Accords sur la sécurité en termes de confidentialité, d’accès, et de protection des données, accords sur la gestion du changement : définition du  commencement et de  la fin d’un projet ; définition des catégories de changement mineurs, majeurs, critiques, standards et urgents.

Itinéraire bis et point de départ
Cet itinéraire initial peut coopérer avec un « itinéraire bis », celui de l’évaluation de la maturité du processus SLM qui va poser les bases des points existants, des points à améliorer et des manques permettant aux Client et au fournisseurs de conjuguer leurs efforts selon un modèle de progression partagé, mesurable et concret.
Les SLA ainsi élaborés viendront structurer la relation Client - Fournisseur en lui apportant un langage commun et un partage des responsabilités fondateur de son succès, et garant de sa pérennité.

Pierre Jourdan
Directeur catalogue-e-til

Certification ISO 20000 : Faut il avoir ou non mis en place le référentiel ITIL pour l’obtenir ?

Les bonnes pratiques de gestion sont devenues le prérequis de la formalisation des processus à tous les niveaux de l’organisation. Le système d’information est aujourd’hui la pierre angulaire de l’entreprise.
Fort de cette nouvelle donne, de nombreuses entreprises souhaitent rationaliser la gestion des services informatiques dans le but de maîtriser les coûts et d’améliorer la qualité du service rendu dans une perspective d’efficience.
Certaines entreprises souhaitent alors démontrer leur capacité à bien gérer leurs services informatiques et communiquer sur leur conformité de la mise en œuvre des bonnes pratiques de gestion.
Les entreprises de services informatiques sont en première ligne concernées car elles sont en quête d’une crédibilité vis-à-vis de leurs clients. Cette démarche reste légitime pour toutes les entreprises souhaitant démontrer également en interne leur capacité à gérer leurs services informatiques selon les bonnes règles de gestion.
Les entreprises l’ont d’ailleurs bien compris, 49% des utilisateurs souhaitent une meilleure réactivité et des niveaux de services plus élevés et donc plus adaptés à leurs besoins.

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Serge Semasotchi, directeur associé TeamUp Consulting

POUVEZ-VOUS MIEUX GERER VOS PRIORITES? (épisode 8/10)

Certains pourraient résumer la gestion des priorités au fait de savoir dire non. C’est un regard un peu oblique, mais intéressant. Il est vrai que si nous pouvions choisir et décider de nos actions, cela simplifierait beaucoup de choses… à court terme.  A court terme, parce que la vie en entreprise est complexe et que nous dépendons les uns des autres. Nous pourrions peut-être mieux travailler en disant non, mais si nos interlocuteurs nous disent, eux aussi,  non… Une alternative est de mieux se comprendre les uns les autres en partageant nos priorités.

L’équipe projet (ou le service) que nous animons fait partie d’un tout, et à ce titre, elle coopère avec l’entreprise tout entière.

Les apports de l’analyse systémique
Elle nous enseigne qu’un système vivant en vase clos est condamné à mourir.
À l’inverse, les systèmes qui favorisent les interrelations se nourrissent et s’enrichissent mutuellement. Tout système doit s’adapter en permanence. Les expériences vécues lui permettent de se renouveler, d’exploiter ses potentiels et d’évoluer.
Afin de mieux organiser l’activité de notre équipe, nous devons anticiper les besoins de ceux avec qui nous travaillons. Pour cela, nous allons mener une action sur la durée, à laquelle nous intégrerons quelques collaborateurs : il s’agit de bâtir un réseau de personnes plus large que celui dont nous disposons.
Les trois cercles
Prenons une feuille de papier et dessinons trois cercles concentriques qui nous permettront de visualiser la situation : 
Le cercle A (le plus petit cercle au centre des deux autres) est constitué des personnes qui influent le plus sur notre activité. Qui sont-elles ? Les voyons-nous régulièrement en dehors des réunions ? Quand et comment pourrions-nous les rencontrer ? Nous pouvons par exemple déjeuner avec l’une d’elles une fois par semaine…
Le cercle B (cercle intermédiaire) correspond aux individus qui ont une influence indirecte sur nos projets (souvent via les membres du cercle A). Pouvons-nous en dresser la liste ? Comment les informer ? Comment être tenu au courant de leurs attentes ?
Enfin, le cercle C (cercle contenant les deux autres) comprend ceux qui ont une influence périphérique et indirecte sur notre activité. Ces personnes sont moins demandeuses d’informations générales, elles sont plutôt intéressées par les données associées à leur activité. Par exemple, les financiers comprendront mieux notre activité et nos besoins si nous les en informons régulièrement. Les membres de ce cercle sont plus souvent sources de blocages que d’actions proactives… Mieux vaut prévenir que guérir.

Communiquer, communiquer… 
Dans les entreprises pyramidales avec des structures en silos, l’organigramme est clair et chacun a une vue relativement clair des contributions des autres.
Dans les entreprises en mode projet, les structures changent constamment pour mieux répondre aux  besoins. Dans ce contexte, même nos interlocuteurs habituels dans d’autres départements perdent de vue l’évolution de notre contribution tout comme nous, nous devons changer notre regard sur eux.
Communiquons donc sans cesse auprès des trois cercles sur notre rôle et ce que nous faisons. Dans le même temps, osons poser des questions et ne prenons pas pour acquis que « nous savons »
  
Le mois prochain, nous aborderons l’épisode 9 : "Donner du sens". 

Gérard Rodach

Pour en savoir plus, découvrez le livre de Gérard Rodach, Gérer son temps et ses priorités éditions Eyrolles 2207

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Le coeur de métier
Dans de nombreuses démarches d’infogérance, il est nécessaire de se poser en tout premier lieu la question de l’objectif que l’on veut atteindre et ce qui justifie réellement une externalisation de tout ou partie de son activité. Les entreprises ont ainsi souvent exprimé l’objectif de se recentrer sur leur cœur de métier. Que veut-on dire par cette expression ?
Le cœur de métier est l’ensemble des activités que l’entreprise considère comme faisant partie de sa vocation et de son périmètre de valeur ajoutée. La vocation est la nature de l’activité correspondant à  l’objectif premier de l’entreprise. Le périmètre de valeur ajoutée peut être plus vaste. Il s’agit des activités qui vont contribuer à la valeur apportée à la clientèle, à ce qui va permettre de différencier positivement l’entreprise de sa concurrence. C’est en se posant la question de savoir ce qui doit rester stratégique, ce qui constitue le fondement de l’activité et ce qui contribue de manière critique à son succès, que la définition du cœur de métier prend tout son sens.

Pascal Hureau
Managing Partner Ecosystem Consulting

 
 
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