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Clé
N°4 : Processus de gestion des relations
Après
avoir
étudié dans la clé N° 3 les
processus de
fourniture des services, nous allons aujourd’hui nous
intéresser aux processus de gestion des relations. En effet,
un
organisme, quel qu’il soit, n’est pas
confiné dans
un vase clos. Il est naturellement placé dans un
environnement
complexe comprenant des relations bilatérales avec les
autres
acteurs de ce même environnement.
La norme internationale présente des exigences selon deux
processus de gestion de ces relations. A savoir :
- Les relations commerciales, donc avec les
clients (business relationship management).
- Les relations avec les fournisseurs (supplier
management).
Nous allons détailler ci-après quelques
éléments de chacun de ces processus de relations.
Gestion des
relations avec les clients
La norme exige d’établir et de maintenir de bonnes
relations client – fournisseur de service.
La
maîtrise de ce processus implique une bonne connaissance de
tous
les acteurs de cette relation commerciale. Donc de disposer de toutes
les informations commerciales précises qui
relèvent de
chacun de ces acteurs. Notamment de bien identifier clairement la
distinction entre les « clients » et les
«
utilisateurs ».
Au centre de ces échanges entre les
clients / utilisateurs et le fournisseur de service va se trouver
positionné le « centre de service ».
Lors du
déroulement des prestations de services
délivrées
par le fournisseur, il peut survenir un certain nombre
d’insatisfaction du client /utilisateur. Ce dernier va
émettre des demandes (doléances) que le
fournisseur doit
enregistrer et prendre en compte. Ces demandes pourront être :
-
soit fondées, et dans ce cas le fournisseur devra agir pour
traiter ces non conformités de service (procédure
de
gestion des réclamations),
- soit non fondées, et dans ce cas le fournisseur devra
expliquer et justifier sa réponse.
D’une
manière analogue au fonctionnement d’un
système de
management de la qualité, la norme exige du fournisseur de
service qu’il mesure la satisfaction de ses clients. Une
procédure formalisée doit définir les
modalités de cette activité.
Gestion des
relations avec les fournisseurs
La norme exige du fournisseur de service qu’il
gère ses fournisseurs et ses sous-traitants.
Tous
les échanges avec les fournisseurs doivent faire
l’objet
de contrat formalisé décrivant les exigences
relatives
aux différents services et livrables,
délivrés
dans le cadre de cette relation.
Le mois prochain, avec la clé N° 5 nous
étudierons le processus de mise en production.
Claude PINET
Pour plus de détail et découvrir les autres
clés, le lecteur pourra se reporter à notre livre
« 10 CLES
POUR GERER LES SERVICES, DE L’ITIL A L’ISO 20000
» publié à l’AFNOR.
Claude PINET
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« Projetalgie » : Quelle prescription ? ou Projet
en difficulté : une question de cohérence
Par
Jean-Baptiste Jourdant CSP Formation
Pour
avoir mené plusieurs
projets « difficiles », je me suis
souvent
demandé quelle était la meilleure
manière de
traiter un dysfonctionnement. Qu’il se traduise par de la
mauvaise qualité dans ses livraisons, une dérive
temporelle ou un accroissement budgétaire.
La tentation est
de focaliser sur un élément isolé, du
genre :
« Les prestataires ne sont pas fiables »,
« Le
système de pilotage est à revoir
», «
Le chef de projet n’est pas bon » ou encore
« Les
processus ne sont pas correctement appliqués ».
Chacun a son point de vue dans ces « audits » plus
ou moins formels.
En
face de chacun de ces diagnostics, une action simple sur
l’élément coupable : « On
serre la vis
» ou « on remplace » ou « on
embauche des
consultants-experts ».
Parfois certaines maladies reviennent malgré les
médicaments.
Parfois
les projets n’arrivent pas à sortir de
l’ornière malgré des traitements
curatifs
éventuellement radicaux…
Dans ces cas là,
mieux vaut appréhender la problématique
différemment. Plutôt que de passer du bulldozer
à
la dynamite.
Changer sa façon de regarder et aborder le
projet dans une perspective « globale » nous donne
des
possibilités supplémentaires pour comprendre ce
qui se
passe.
Approche globale…
L’idée est de ne pas regarder les
éléments de façon isolée.
Dans tous les cas, il faut laisser tomber la recherche de
coupable….
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PMI® et PRINCE2™: pilotage et encadrement par IBM
Education
Dans Prince 2
Le
processus direction de projet définit deux niveaux de
management
de projet avec des rôles clairement définis : le
comité de pilotage du projet où
siègent le client
et le chef de projet.
Le comité de pilotage est une
équipe de direction animée par un cadre dirigeant
de haut
niveau. Ce cadre dirigeant, l’exécutif, est le
véritable responsable : il a toute autorité sur
le
projet. Après avoir examiné les
résultats, le
comité de pilotage est seul habilité à
décider de la clôture du projet.
Le chef de projet est
mandaté pour livrer les produits en respectant les objectifs
et
les contraintes fixés par le comité de pilotage.
Il est
l’interface vis-à-vis du comité de
pilotage et les
« chefs d’équipe »
gérant les
réalisations.
Dans PMI
Le
chef de projet est le point de contact unique (personne responsable) de
la gestion du projet. Il reçoit autorité et
responsabilité au travers d’un document interne au
projet
(non visible client) qui est le Project Charter. On ne dit
pas
quels sont les comités à mettre en
œuvre.
On
retrouve ici le positionnement du chef de projet dans PRINCE2 du
coté de la maîtrise d’ouvrage. Il est
là en
délégation de la MOA qui ne peut consacrer
suffisamment
de temps sur le projet. Au niveau de PMI, le chef de projet est
nommé par des seniors managers (personnes
positionnées
logiquement dans la hiérarchie du prestataire de service).
Son
positionnement est plus flou mais surtout orienté gestion de
l’équipe projet.
Pour en savoir plus, contactez Alain Ferey (PMP et
PRINCE2 certifié)
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Compte rendu du
petit déjeuner
du 13 mars organisé par FCT Solutions sur le
thème
« Le catalogue des services, mise en œuvre des
bonnes
pratiques selon ITIL V 3 »
C’est à
l’hôtel Georges V à Paris, que FCT
solution a
lancé ses rendez-vous thématiques sur la mise en
œuvre d’ITIL V3, avec pour thème du
catalogue des
services. Plus de 25 entreprises étaient réunies
pour
cerner et partager les aspects méthodologiques, la mise en
œuvre, et les facteurs de réussite.
Ilan
Msihid, Directeur Associé de FCT Solutions, a pris la parole
en
premier pour retracer l’historique de cette notion
d’ITIL
de la V1 à la V3 et les déclinaisons propres
à
chacune de ces versions. En résumé en
version ITIL
V2, le catalogue se présente comme un inventaire,
c'est-à-dire une liste qui est privée
d’une
relation à l’offre de services. Puis en version
ITIL V3,
le catalogue de services prend un rôle central dans le lien
entre
MOA et MOE. Il est identifié comme un processus
clé de la
phase « Conception de services ».
Suite à cette
présentation Pierre Jourdan, expert ITIL et
spécialiste
du catalogue des services, a présenté une
méthodologie en 7 étapes qui permet
d’allier
l’offre au catalogue. Cette méthodologie,
illustrée
par l’exemple du catalogue de services de la
société BNP – Paribas, permet de
combiner à
la fois la prise en compte des engagements (SLA), et des services. Elle
retient par ailleurs la séparation
préconisée par
ITIL V3, de réaliser un catalogue client et un catalogue
technique.
Pour finir Nathalie Rachline, Directrice de la
production chez GEFCO, a présenté la mise en
œuvre
concrète d’un catalogue de services dans son
entreprise.
Elle a précisé les enjeux et les facteurs de
succès. Parmi ceux-ci, elle a établi une
séparation nette dans la description des services qui doit
pouvoir s’appuyer sur les processus, les composantes du
service
et les activités. Elle a également mis
l’accent sur
la maturité qui, selon 5 niveaux, nécessite une
démarche pragmatique de mise en œuvre.
Au terme
de cette réunion FCT solutions annonçait la
disponibilité d’un cours de formation de 2 jours
sur la
mise en œuvre du catalogue des services selon les bonnes
pratiques ITIL V3.
Pour en savoir plus, contactez FCT Formation au 01 43 67 32 52
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ITIL® V3 : le cycle de vie des
processus par Patrick Soulard, IBM ITIL V3 Expert
Si
le cycle de vie des services, tel que décrit dans les cinq
livres constituant le noyau d’ITIL® V3, commence
à
être largement décrit, diffusé,
communiqué,
compris (…), la littérature concernant celui-ci
(il
s’agit du cycle de vie) des processus est beaucoup moins
répandue. C’est le sujet de cet article qui, je
l’espère, aiguillonnera votre curiosité.
Pourtant,
de l’introduction de « Stratégie de
Services »
(traduction officielle de « Service Strategy »)
à
celle de l’ « Amélioration Continue des
Services
» (traduction officielle de « Continual Service
Improvement
»), il est bien spécifié que le
périmètre des bonnes pratiques ITIL® ne
se limite pas
aux services proposés mais bien aussi aux processus qui
permettent de les concevoir, de les transférer en
production, de
les opérer et de les améliorer de
manière continue.
A l’image de ce que nous savons et faisons tous concernant
les services, il est nécessaire de :
- développer une stratégie
concernant les processus ;
- concevoir les processus ;
- transférer
les processus en production, en d’autres termes,
développer ce qui permettra de mettre en oeuvre les
processus ;
- s’assurer
au jour le jour que les processus fonctionnent, permettent
d’offrir et de supporter les services proposés ;
- les faire évoluer au fil du temps
afin d’en améliorer efficacité et
efficience.
- Si la stratégie
génère souvent
l’élément
déclencheur….
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HP Service Manager
7.0 Support des processus ITIL par HP Software
Support
des processus ITIL, la solution Service Manager s’inscrit
dans un
projet global de transformation de l’IT en centre de service.
Service Manager est une solution de référence
pour les
grandes entreprises qui souhaitent consolider et standardiser leurs
processus, leurs meilleures pratiques et leurs solutions sur la base
d’un modèle commun de gestion des services. Les
fonctionnalités de Service Manager sont conformes au
standard
international ITIL et vont même au-delà en
comprenant la
gestion des incidents, des problèmes, du changement, des
configurations, des demandes, de la connaissance et des contrats de
service.
L’offre HP Software de Service Management permet
d’automatiser et de rationaliser le support et la livraison
des
services informatiques.
- Orchestration de deux processus ITIL :
« Service Support » et « Service Delivery
»
- Suivi financier des biens tout au long du cycle
de vie
HP Service Manager 7.0 se compose des modules suivants :
- Service Desk, pour l’automatisation
du service desk et de la gestion des incidents.
- Gestion des problèmes, pour
l’identification des solutions aux problèmes
récurrents.
- Il intègre les processus de gestion
des incidents et des changements.
- Gestion du changement, pour
l’automatisation de la gestion des changements.
- Pilotage
des niveaux de services (SLM), pour documenter et automatiser le
processus de gestion des temps de réponse et la
disponibilité des services rendus aux métiers.
- Gestion
des demandes, pour le déploiement d’un catalogue
unique
référençant tous les services
proposés par
l’IT et accessibles aux utilisateurs.
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Comment devenir un leader ? Par
Executives’ Training
Compétence
N° 3
: La gestion du Stress
Qu’est
ce que le thème la gestion du stress veut dire ?
Pourriez-vous nous en donner une définition, les
symptômes…
On
en entend parler à tout bout de champ, à tort et
à
travers ; même les enfants disent qu’ils sont
stressés. Or c’est un
phénomène naturel
d’adaptation à son environnement, et nous oublions
que
nous avons notre propre pouvoir pour faire face au stress et que nous
pouvons nous en faire un allié.
Par définition le
stress est à priori, quelque chose qui nous tombe dessus,
qui
nous submerge, que l’on vit négativement en raison
de ce
que cela nous demande.
Dans un second temps c’est un
extraordinaire révélateur de que nous sommes, des
limites
que nous avons à poser; - ennemi ou ami - selon comment nous
le
prenons.
C’est aussi quelque chose qui agit sur le corps, et
pas seulement du registre des émotions et de la
tête, cela
part du corps et revient dans le corps.
Les symptômes sont de
différents ordres : agitation, mains moites, transpiration,
contactions musculaires, regard, fuite physique, mise en retrait
corporelle, abattement, apathie…
En quoi la
gestion du stress est elle importante pour un leader ?
Elle
n’est pas seulement importante, elle est essentielle. En
effet un
leader est associé au changement, or le stress,
c’est
l’adaptation au changement. Pour être en phase avec
le
leadership, il est impératif que le leader roule avec le
stress,
qu’il aille main dans la main, sinon le stress devient un
obstacle au changement, ce qui est contradictoire avec la notion de
leader.
Le leader est amené à gérer des
équipes, une production ; il n’est pas seul et
doit faire
avec des comportements environnants incluant l’humain et la
technologie, auxquels il doit s’adapter ; sans oublier le
stress
généré par sa vie familiale,
également
source de stress et de tensions.
Le leader est amené à
changer de poste, d’entreprise ; même si
c’est
vécu positivement et source d’avantages (salaire,
statut
…), c’est générateur de
stress.
Par
définition, le leader est plongé dans un bain de
stress,
donc il doit savoir gérer le stress pour s’en
faire un
allié.
Quelles sont
les difficultés pour gérer le stress ?
C’est
un changement d’état d’esprit :
arrêter de
subir et devenir acteur, connaître le stress et ses
mécanismes, mais surtout se connaître, accepter
d’apprendre à se connaître,
s’ouvrir à
la juste perception du stress, accueillir ce qui se passe en soi, dans
les autres, et plus généralement dans le monde.
Enfin être capable de changer ce que l’on peut
changer et d’accepter ce que l’on ne peut pas
changer.
L’une
des plus importante difficulté est de prendre conscience de
son
stress, de reconnaître ses propres marqueurs de stress, puis
ensuite, transformer des états habituels ; ex :
dédramatiser en cas de conflit, prendre du recul
plutôt
que rentrer dans sa spirale habituelle face au conflit.
Quels sont
les bénéfices ou avantages de maîtriser
le stress pour un leader ?
Utiliser
la tension du stress à bon escient, en faire un moteur pour
ainsi savoir utiliser ce qui arrive de façon
bénéfique, devenir plus fort grâce
à ses
faiblesses, faire de ses faiblesses ses forces dans la relation.
La
prise en compte son environnement ; ex : face à une
secrétaire stressée, adopter son comportement
pour ne pas
agir de façon stressante pour elle, et par ricochet pour soi
;
nous permet de vivre autrement la relation et les
évènements de la vie.
Une bonne gestion du stress
amène aussi à une optimisation de sa gestion du
temps,
à prendre soin de soi pour au final être en bonne
santé, être en harmonie avec soi, la vie et les
autres.
C’est une condition sine qua non du leadership.
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