Le 27 mars 2007

Newsletter 15

Edito

ITIL et CMMI

Un travail en symbiose, entre les études et la production d’un service informatique, peut apporter une synergie constructive. Ainsi l’apport de l’un, renforce le travail de l’autre, et vise versa, permettant 1+1=3. Cette collaboration peut se conclure par ce que l’on nomme une dynamique aspirationnelle vers un service optimal.
Nous sommes heureux d’accueilli un nouveau rédacteur : Gérard Rodach auteur du livre « gérer son temps et ses priorités » qui complète la rubrique dédiée à la gestion des hommes.

La nouveauté du mois : passez votre TGSI (Test en Gestion des Services Informatiques), vous pourrez vous évaluer et gagner l'un des ouvrages des rédacteurs de Newsitweb.info en cliquant sur ce lien

Bonne lecture et à bientôt,

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Le thème du mois prochain : ITIL et les petites et moyennes organisations.

Daniel Kervarec
Newsitweb.info

 


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ITIL et CMMI

Présentation générale
CMMi, pour Capability Maturity Model Integration, se positionne sur la gamme des modèles de maturité, et plus particulièrement sur la maturité du développement logiciel. Créé dans les années 1980, sous l'impulsion du département de la défense américaine (DoD), ce référentiel, initialement appelé CMM intègre aujourd'hui différents modèles, tous construits sur la base de SW-CMM. Les quatre principaux sont:

  • IPD-CMM (Integrated Product Development CMM): mis en place sous l'impulsion d'entreprises privées et sous contrôle du DoD pour éviter les zones de chevauchements des modèles CMM existants.
  • SA-CMM (Software Acquisition CMM): ce modèle de maturité accompagne l'amélioration des processus d'acquisition des logiciels en intervenant sur l'adéquation entre l'exigence et l'achat.
  • SE-CMM (System Engineering CMM): développement lancé en 1993 sous la direction du Dr Roger Bate pour définir la maturité de l'ingénierie système.
  • SW-CMM (Software CMM): c'est le modèle d'origine (maturité des développements logiciels) qui servira de référence à l'élaboration des autres modèles du CMM.
Tous ces modèles sont aujourd'hui gérés par le SEI (Software Engineering Institute - Carnegie Mellon). Nous ne pouvons pas ignorer ici IT People CMM, resté en dehors de l'intégration CMMi et qui s'intéresse plus particulièrement aux ressources humaines, et surtout IT Service CMM dont la dernière publication ne date que de 15 mois. Ce dernier est particulièrement pertinent sur l'évaluation de la maturité des processus ITIL. Remarquons que les analyses de maturité basées sur le référentiel ITIL reposent sur une échelle de maturité particulièrement proche. IT Service CMM propose en effet les cinq niveaux de maturité suivant:
  1. Initial: ce premier niveau correspond à la situation chaotique avec une absence de maîtrise des processus de gestion opérationnelle et une organisation non contrôlée.
  2. Repeatable services: suppose l'existence des processus de gestion des incidents, des demandes de services et des configurations. ainsi que du plan d'assurance qualité.
  3. Standardised services: intègre la gestion des problèmes et des ressources, les plans de formation, une définition précise des services et des processus ainsi qu'une coordination efficace des organisations.
  4. Managed services: réclame un véritable plan d'amélioration des services ainsi qu'un contrôle quantitatif de l'ensemble des  processus déployés.
  5. Continuous improvement: ajoute la gestion des changements des processus et des technologies en plus d'une gestion proactive des problèmes.

Echelle de maturité de CMMi
Sur le modèle intégré CMMi, nous disposons également d'une échelle à cinq niveaux. Chaque niveau est défini par des seuils de maîtrise permettant de prédire la performance à venir des organisations.

  1. Initial: le niveau 1 de maturité CMMi correspond aux organisations travaillant sans processus sur des environnements peu stabilisés. Les réussites ne reposent que sur la bonne volonté des ressources humaines sans engagements formalisés. Les niveaux de services restent d'ailleurs peu ou mal définis.
  2. Managed: aussi appelé "orienté projet", ce niveau 2 dispose des processus qui lui permettent une activité planifiée et en phase avec les règles définies. La sélection des ressources impliquées sur le projet est réalisée avec rigueur pour garantir des livrables contrôlés et revus. La notion d'engagement sur les résultats est intégrée.
  3. Defined: sur le niveau 3 de maturité, les processus sont formalisés, communiqués et compris par tous. Ils intègrent un plan d'amélioration continue. CMMi insiste sur la description précise des processus sur le niveau 3 (éléments en entrée et en sortie, objectifs, rôles et responsabilités, méthodes de contrôle, activités).
  4. Quantitatively managed: la gestion de la performance et de la qualité des processus est réalisée suivant des objectifs quantitatifs. Cela suppose l'existence d'indicateurs précis, mesurables et négociés. A partir des mesures, et de seuils imposés par les objectifs, des plans d'action sont élaborés pour éliminer les erreurs constatées.
  5. Optimizing: le niveau 5 du modèle s'inscrit dans l'amélioration continue de la performance des processus en intégrant les changements constatés sur les exigences métiers.

ITIL et CMMi
On ne peut ni opposer ni associer directement les référentiels ITIL et CMMi. Ils sont complémentaires. Le premier intervient principalement sur la production des services, domaine sur lequel ITIL propose de faire évoluer la maturité sur la base des exigences métiers. Le second concerne plus particulièrement les développements logiciels avec la même proposition. Autrement dit, ITIL se concentre sur le monde de la production, CMMi sur le monde des études.

De façon plus ciblée et vu du référentiel ITIL, la jonction se fait principalement sur le volet logiciel du processus de gestion des mises en production. Notons que les recommandations du livre ITIL Application management, qui couvre le cycle de vie des applications, bénéficient également directement de la maturité acquise via le modèle CMMi.

Les avantages de CMMi
Lorsque la DSI s'oriente vers un modèle de production proche du fournisseur de services, elle s'inquiète généralement du niveau de qualité de ses livrables. ITIL apporte là une valeur incontestable pour professionnaliser l'organisation et aligner la fourniture des services avec les exigences des directions utilisatrices.

Sur le périmètre des logiciels produits par l'organisation, la démarche d'amélioration est équivalente. Il s'agit de maîtriser de manière très professionnelle la qualité des livrables (les logiciels) suivant un dispositif qui apportera l'optimisation réclamée. CMMi propose le référentiel qui permettra de cadrer le projet de transformation. Tout comme ITIL, ce modèle de maturité nous guide sur l'objectif à atteindre (le quoi) en laissant un vaste espace de liberté sur la feuille de route (le comment). 

Il est vivement conseillé sur ce périmètre de rechercher l'accompagnement nécessaire en s'appuyant sur une expertise bénéficiant de retours d'expériences réussies.


Prochain numéro
ITIL pour les petites et moyennes organisations.

Christian Nawrocki
www.itpms.fr

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GESTION DU CHANGEMENT

Nous aborderons ce mois le second paradoxe : ne pas investir là où ce n’est pas coûteux.

Selon la pensée taylorienne, la productivité se base sur une forte rationalisation des tâches, une organisation séparant strictement les tâches de conception et d’exécution. C’est le monde de « ceux qui savent » (les ingénieurs), bien séparé de celui de « ceux qui exécutent » (les ouvriers) ; l’univers mental du « Je pense, donc tu suis ».
Chacun peut constater par lui-même que des individus responsabilisés, autonomes, bénéficiant de suffisamment de reconnaissance (sous forme financière, mais pas exclusivement, et même peut-être pas principalement), insérés dans des équipes soudées et disposant d’un but commun génèrent bien davantage de productivité qu’une organisation segmentée, hiérarchisée et peu participative. Contrairement à une idée répandue, investir dans la qualité des organisations, le développement de l’autonomie des  individus et des équipes n’est pas très coûteux : 1 € investi dans la qualité du fonctionnement d’une équipe (par exemple, sous forme de team-building, de régulation des tensions, de projet commun, etc.), c’est plus de 3 € de productivité gagnée.
Tout se passe comme si, là encore, l’on évitait d’investir là où ce n’est pas éclairé, entendons : là où c’est relativement peu coûteux.

Arnaud Tonnelé


Le mois prochain le troisième paradoxe: une guerre de retard ?

Pour en savoir plus découvrez le livre d’ Arnaud Tonnelé, « Equipes autonomes : guide de mise en œuvre – Organisation, Gestion des compétences, Conduite du changement, éditions d’Organisation ».

Pour prendre contact avec l’auteur cliquer ici

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POUVEZ-VOUS MIEUX GERER VOS PRIORITES? (épisode 1/10)

Il y a plein de choses que vous ne maîtrisez pas. Votre temps peut vous sembler globalement fonction des autres.  Toutefois l’analyse de vos activités vous révèle que vous avez plus de temps maîtrisable que vous croyez. Votre choix est de vous laisser envahir ou non par le temps subi et de choisir vos priorités.

Aimez-vous les « rustines » ?

Notre propos au travers de cette chronique régulière est d’aller au-delà des « trucs et astuces » pour mieux gérer ses priorités. Ceux-ci sont parfois utiles, mais font souvent figure de rustines. S’il suffisait de les appliquer, la vie serait trop simple !  
Pour réellement améliorer votre rapport à la gestion priorités, commencez par mieux comprendre votre rapport au temps et à la gestion des priorités.

Quel est votre mode d’organisation ?

La première action est d’analyser votre activité. Consultez votre agenda sur une quinze jours et regardez à quoi vous avez consacré du temps. Ces activités étaient-elles sous votre contrôle ou non ? Pouviez-vous les décaler ?
Parmi les activités qui étaient à votre main et que vous avez traitées en priorité, quels étaient vos critères prédominants:

  1. Le fait d’être efficace et d’obtenir des résultats ?
  2. L’envie d’aider des personnes ?
  3. Le souhait de contribuer à l’application de méthodes ?

La focalisation sur l’efficacité a l’avantage d’atteindre un but précis, mais aussi celle de privilégier le court terme. Cela peut désorganiser votre entourage, surtout s’il a des tâches à plus long terme. A la fin, vous risquez de créer un sentiment d’urgence permanent.

L’aide aux autres part d’un bon sentiment. Cela contribue à entretenir la motivation du groupe qui se sent épaulé et soutenu. Cela peut avoir aussi l’inconvénient de vous détourner de vos propres tâches.

Enfin, le fait de privilégier la méthode et la rigueur permet d’éviter les erreurs et de développer l’organisation des tâches. Poussé un peu trop loin, cela peut aussi avoir l’inconvénient d’oublier que les exceptions confirment les règles, à savoir que des exceptions pour de courtes priorités n’altèrent guère la règle, mais au contraire la renforce.

Mieux connaître son mode d’activité vous permet de savoir comment le compenser et ainsi mieux gérer nos priorités.

Le mois prochain nous aborderons l’épisode 2 : revoir régulièrement ses priorités.

Gérard Rodach

Pour en savoir plus, découvrez le livre de Gérard Rodach, Gérer son temps et ses priorités éditions Eyrolles 2207

Pour prendre contact avec l’auteur cliquer ici

DICO BUSINESS: LA DEFINITION DU MOIS

L'éthique :
L'éthique, est une discipline dont le but est d’exprimer les règles qui régissent le comportement des individus. En entreprise, l’éthique s’intéresse tout particulièrement à la dimension humaine et environnementale.
La globalisation des marchés rend les questions d’éthiques particulièrement délicates, complexes et parfois conflictuelles du fait des différences de culture et de règle morale. L’éthique se construire sur la base du questionnement, de l’écoute, de l’intégrité, de l’équité, du partage et de la reconnaissance de l’autre.
Elle nécessite communication et transparence sur les processus de décision.

Pour proposer des définitions utiles à l’alignement de l’IT au business cliquer ici.


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