Présentation générale

Le livre ITIL Planning to Implement Service Management n'a certainement pas eu le succès connu par les ouvrages fourniture des services et  support des services. Notons qu'il n'a pas été traduit en Français et qu'il n'expose aucun processus opérationnel ou tactique. Ce volume de la bibliothèque est centré sur la démarche recommandée pour transformer le modèle de production des services. Cinq ans après sa publication, ITIL V3 semble se positionner dans sa lignée directe avec l'introduction à venir du déjà célèbre cycle de vie des services (stratégie des services, élaboration des services, transition, opérations et plan d'amélioration). L'ouvrage Planning to Implement Service Management est structuré sur six chapitres principaux présentés sous la forme de réponses aux questions suivantes:

• Quelle est la vision ?
• Quelle est la situation de départ ?
• Quel est l'objectif ?
• Comment procéder pour atteindre l'objectif ?
• Comment évaluer les progrès ?
• Comment entretenir l'initiative de progrès ?

Six questions pour un plan projet
Les cinq premières questions proposées permettent de construire la première itération, autrement dit la première transformation. La dernière question renvoie systématiquement l'organisation sur l'élaboration du plan d'action qui permettra l'amélioration continue:

• Quelle est la vision ? La définition des objectifs doit mener l'organisation vers une définition des lignes directrices de la transformation. Ce travail fondamental intègre la stratégie de la DSI. Associée à une initiative de sensibilisation, cette première étape permettra également de créer l'émulation nécessaire à la réussite du projet. On veillera à communiquer largement  les perspectives d'évolution pour faciliter en amont l'adhésion au projet.
• Quelle est la situation de départ ? L'évaluation de la maturité des processus et des ressources apportera la connaissance des forces et des faiblesses des organisations. Cette analyse intègrera le périmètre des outils de pilotage, des processus et des organisations. Basé sur les techniques d'audit, l'exercice sera réalisé de préférence par des ressources externes à la DSI. Elles apporteront les méthodes et le retour d'expérience nécessaires à l'évaluation.
• Quel est l'objectif ? La définition de la cible doit mettre en évidence les écarts entre la situation de départ et les objectifs pour bâtir le business case. C'est à ce niveau que sont exposées les options de transformation et des risques associés. La sélection des options à retenir sera alors basée sur des éléments tangibles permettant d'annoncer les gains attendus et d'alimenter le plan de progrès.
• Comment procéder pour atteindre l'objectif ? Le plan de progrès reposera sur une méthode d'amélioration des processus cadrée par le choix des options proposées dans le business case. Une initiative sera engagée pour minimiser la résistance au changement et emmener l'ensemble des ressources vers l'objectif. La démarche, généralement itérative, mettra en évidence les phases de la transformation ainsi que les jalons qui permettront de mesurer les évolutions.
• Comment évaluer les progrès ? Les indicateurs de performance et de qualité permettront d'évaluer les évolutions et de détecter les défauts en matière de respect des engagements. Ces indicateurs seront définis sur la base des objectifs à atteindre. Ils seront définis à partir de plusieurs critères: adéquation avec les objectifs, capacité de mesure, capacité d'influence, signification pour les ressources qui les utiliseront, lien avec le plan qualité.
• Comment entretenir l'initiative de progrès ? Le plan d'amélioration continue doit quant à lui instaurer une culture du changement, du progrès et de l'alignement continu. Il apportera le dynamisme indispensable au maintien de la valeur des organisations de la DSI. A l'issue du déploiement des processus, le pilotage et l'analyse des défauts élaboreront les plans d'actions destinés à améliorer le respect des engagements et la perception des services.

De la méthode à la réalisation
Cette démarche, qui couvre tout le cycle du projet de transformation, suppose une personnalisation forte et une réelle expertise de l'analyse. On ne peut passer d'une proposition académique à une démarche pragmatique et efficace comme attendue par l'organisation informatique. Sur ce point,  ITIL ne doit certainement pas devenir la cible. Le catalogue de pratiques proposées doit uniquement se placer en référentiel sur lequel les travaux vont s'appuyer. L'objectif relève des enjeux de la DSI et de son positionnement à venir dans l'entreprise. L'expérience montre que lorsque la démarche répond aux enjeux d'alignement des services, l'initiative est plus facilement argumentée en interne et généralement plus facilement adoptée et acceptée. 

Idéalement, la réflexion peut être structurée autour du triptyque exigence de niveau de service, situation de départ à chaque nouvelle itération et référentiel ITIL, pour mener à une analyse d'alignement et de conformité des services informatiques. Deux angles de vue sont alors envisageables: le premier, orienté vers les directions utilisatrices sur le volet de l'alignement. Le second, sur le volet des règles de l'art pour la production des services. Ainsi, sur le cycle de vie des services (c.f. ITIL V3), les cinq étapes majeures du projet (stratégie, élaboration, transition, opérations et plan d'amélioration) restent cadrées sur un objectif d'apport de valeur pour l'entreprise. 

Apports méthodologiques
Les six questions proposées par le livre Planning to Implement Service Management relèvent du bon sens. Faut-il ici rappeler que le référentiel ITIL est le résultat d'une consolidation des meilleures pratiques rencontrées dans l'entreprise. Dans le cadre des projets d'implémentation, l'apport méthodologique de cette référence est précieux tant pour le conseil externe que pour la DSI et sesdirections utilisatrices. L'élaboration du plan projet est largement facilitée par un cadre de travail structuré autour de questions fondamentales auxquelles la DSI ne peut échapper.

Prochain numéro
ITIL et CobiT

Christian Nawrocki
www.itpms.fr

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Nous aborderons ce mois l’autonomie comme facteur de performance.

En définitive, quelle que soit la sophistication des modèles stratégiques, la concurrence se joue toujours peu ou prou à deux niveaux : celui des coûts et/ou celui de la valeur ajoutée.
Dans les deux cas, le facteur humain et organisationnel est un facteur majeur de réussite stratégique (réussite des changements, qualité de production et de service, fiabilité de la main d’œuvre, etc.).

Côté coûts, une organisation plus ouverte, plus coopérative, basée sur des équipes travaillant en interdépendance, est globalement moins coûteuse qu’une organisation dite « taylorienne ».

Côté valeur ajoutée, la qualité de la main d’œuvre et, plus encore, la façon dont les organisations et les politiques de ressources humaines emploient et valorisent cette main d’oeuvre, sont plus que jamais, au plan mondial, le facteur discriminant.

Arnaud Tonnelé

Pour en savoir plus découvrez le livre d’ Arnaud Tonnelé, « Equipes autonomes : guide de mise en œuvre – Organisation, Gestion des compétences, Conduite du changement, éditions d’Organisation ».

Vous connaissez votre mode d’organisation (épisode 1). Vous avez même réussi à vous fixer 2 heures par semaine pour des actions importantes : montée en compétences des collaborateurs,  organisation à moyen terme… (Épisode 2). Tout va bien ! Enfin presque, parce que vous n’êtes pas tout seul et que votre entourage ne réagit pas comme vous.

C’est pourtant si simple…

Vous aimez commencer vos réunions sur les chapeaux de roue …ce qui ne semble pas le cas de tout le monde.  Certains semblent considérer que c’est le meilleur endroit pour parler de son week-end ou de la dernière blague du petit dernier avant de commencer à travailler. D’autres les utilisent pour régler leurs comptes ou traiter leurs mails. Pourtant, pour vous une réunion est un moment de partage et d’échange qui permet de savoir ce que chacun fait à date et s’il reste du temps à la fin (on peut toujours rêver) de se détendre un peu en parlant d’autres choses. Pourquoi vos collaborateurs ne le comprennent pas ?
A la réflexion, c’est vrai que vous-même, quand vous êtes « invités »  à une réunion où un quart du temps vous concerne vraiment, vous n’êtes pas toujours un modèle de vertu, mais quand même, faire cela à VOS réunions !

Mon temps n’est pas ton temps

Nous ne structurons pas chacun notre temps de la même manière. Avant d’entrer dans le  vif du sujet, nous pouvons avoir besoin d’un peu de temps pour se saluer (une forme de rituel), d’autres ont besoin de créer une atmosphère de confiance en parlant quelques minutes de choses et d’autres. Leur refuser  se traduit par des réactions paralysantes lors de la réunion : certains peuvent saboter la réunion  en réglant des comptes stériles, d’autres se mettent en retrait…Vous saviez déjà, après l’épisode 1, que nous n’avions pas la même conception du temps, maintenant vous le vérifiez à vos dépens. Comment mieux gérer la structure du temps lors de vos réunions ?

Respecter la structure du temps des autres

Prenez le temps lors de votre prochaine réunion (de préférence celle à laquelle vous participez parce que vous serez plus disponible) d’observer chacun des participants :

1. Sur le temps prévu, combien de temps est effectivement efficace pour lui ?
2. Quand se met-il en retrait ?
3. A-t-il besoin de temps de respiration et d’échanges informels ?
4. …

Vous découvrirez peut-être que le temps de réelle activité est moindre que vous pensiez, mais que si on respecte les besoins de chacun, vous pouvez grandement améliorer ce résultat.

« Yapluka » le mettre en œuvre dans votre propre réunion :

1. Préparez votre déroulement pour prendre en compte des temps d’activités et des temps de respiration
2. Acceptez que chacun vive la réunion à son rythme, par exemple en se mettant en retrait quand le sujet ne le concerne pas directement…quiite à l’interpeller en lui demandant son avis
3. Bref, observez vos propres participants et faites leur part de votre analyse : vous serz surpris de leurs retours. Eux aussi souhaitent des réunions productives. La charge de travail est telle aujourd’hui que peu de personnes peuvent se dire qu’une réunion va lui permettre de se reposer.
4. Au final, vous améliorerez la productivité de vos réunions, vous  constaterez un plus grand intérêt et une plus grande efficacité…avec à la clef des réunions qui durent moins de temps !    

Le mois prochain, nous aborderons l’épisode 4 : définir ses degrés de priorités.  

Gérard Rodach

Pour en savoir plus, découvrez le livre de Gérard Rodach, Gérer son temps et ses priorités éditions Eyrolles 2207

Pour prendre contact avec l’auteur cliquer ici

DICO BUSINESS: LA DEFINITION DU MOIS

Leadership

Le Leadership se définit comme la capacité à inspirer, guider, influencer et mener une organisation ou des individus dans l’atteinte d’objectifs définis. Le leadership doit permettre la mise en en place des changements utiles et plus particulièrement des changements incrémentiels nécessaires à l’évolution des individus ou de l’organisation dans le cadre d’une vision acceptée et partagée par tous.

Vous souhaitez proposer des définitions utiles à l’alignement de l’IT au business cliquer ici.
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