le 19 juin 2008

Newsletter 29

Edito

ITIL V3 : PRINCE2 1ère partie

Les conséquences des récentes infortunes de l’informatique de la SNCF tant pour les clients (10 heures pour un Londres Paris en Eurostar) que pour son Président Guillaume Pépy (remise un rapport sur l'événement au secrétaire d'Etat aux Transports Dominique Bussereau) ont fait l’actualité. Et pourtant, il n’est pas fait autant de bruit médiatique pour tous les trains qui arrivent à l’heure quotidiennement. Il suffit parfois d’un café impromptu pour sentir le bon coté des choses et de les apprécier à leur juste valeur. Mais que ceci ne nous empêche pas de mettre tout en œuvre afin que l’incident ne se reproduise pas et ainsi satisfaire au mieux nos clients.
Ce mois nous aborderons la première partie des processus et étapes définis dans PRINCE2 permettant ainsi d’avoir une check list et pour certains d’entre vous, peut être, l’envie d’aller plus loin.

Bonne lecture et à bientôt,

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Daniel Kervarec
Newsitweb.info

 
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Process PRINCE2 1ère partie

Les mois d’été étant traditionnellement des mois très « studieux » en cahier des charges et en préparation des projets de la rentrée de septembre, il semble utile d’aborder ce mois plus en profondeur les secrets de PRINCE2.
Chaque fois que nous décidons de faire quelque chose, aller quelque part, construire quelque chose, nous devons répondre à certaines questions :

  • Qu'est-ce que nous essayons de faire?
  • Quand allons-nous commencer?
  • De quoi avons-nous besoin?
  • Pouvons-nous le faire seuls, ou avons-nous besoin d'aide?
  • Combien de temps faudra-t-il?
  • Combien cela coûte?

Telles sont les questions habituelles posées au début de chaque projet permettent d’établir les éléments constitutifs de la gestion de projet.

Les processus définis dans PRINCE2 sont les suivants :

  1. Diriger un projet (DP) Directing a projet
  2. Lancer un projet (SU) Starting up a projet
  3. Mettre en place un projet (IP) Initiating a projet
  4. Contrôler une phase (CS) Controlling a stage
  5. Gestion de passage à la phase suivante (MSB)  Managing stage boundaries
  6. Gérer la livraison des produits (MP) Managing product delivery
  7. Clôturer un projet (CP) Closing a project
  8. La planification (PL) Planning

Nous aborderons ce mois les 4 premiers processus

1) Diriger un projet (DP)
Diriger un projet s’applique du démarrage jusqu'à la clôture du projet au niveau du comité de pilotage. Le comité gère et surveille au travers de rapports et de contrôles un certain nombre de décisions clés.
Les processus principaux de Diriger un projet sont définis :

  1. Autoriser le lancement (pour partir du bon pied)
  2. Autoriser le projet
  3. Autoriser une étape ou un plan exceptionnel (engager les ressources après avoir vérifier les résultats)
  4. Donner une direction ad-hoc (suivi des progrès, en fournissant des conseils et des orientations en réaction à des situations exceptionnelles)
  5. Confirmer la clôture du projet (en confirmant le résultat du projet)

2) Lancer un projet (SU)
C'est le premier processus de PRINCE2. Il s'agit d'un avant-projet, visant à s’assurer que les pré requis pour le lancement du projet sont en place.
Ce processus prévoit l'existence d'un mandat de projet qui définit en des termes précis la raison du projet et le résultat attendu. Le lancement d’un projet doit être très rapide.
Les processus de lancer un projet sont :

  1. Nommer le comité de pilotage et chef de projet
  2. Définir une équipe pour le projet
  3. Nommer une équipe pour le projet
  4. Préparer un descriptif de projet
  5. Définir l'approche du projet
  6. Planifier le stade de lancement

3) Mettre en place un projet (IP)
Les objectifs de Mettre en place un projet sont les suivants:

  • Valider qu’il y ait une justification suffisante pour réaliser le projet
  • Mettre en place une gestion stable
  • Définir des documents validés d’une analyse de rentabilité
  • Valider l'engagement des ressources pour la première étape du projet
  • Permettre et encourager à la direction de projet de se l’approprier
  • Fournir la base de départ pour le processus de prise de décisions nécessaires au cours de la vie du projet
  • Veiller à ce que l'investissement de temps et les efforts requis par le projet soient fait à bon escient, en tenant compte des risques pour le projet.

Les processus de Mettre en place un projet sont :  

  1. Planifier la qualité
  2. Planifier le projet
  3. Affiner l'analyse de rentabilité et de risques
  4. Mise en place des contrôles du projet
  5. Mise en place des fichiers du projet
  6. Concevoir le document de lancement du projet

4) Contrôler une phase (CS)
Ce processus décrit les données à surveiller et les activités de contrôle du chef de projet pour rester sur la bonne voie et réagir à des événements inattendus. Le processus constitue la base du travail du chef de projet et de son action sur le projet. C’est avec ce processus que le chef de projet gère au jour le jour le projet.
Le cycle Contrôler d'une phase est composé des processus:

  1. Autoriser le travail défini
  2. Évaluer les progrès
  3. Identifier les questions et problèmes du projet
  4. Examiner les problèmes du projet
  5. Examiner le statut de la phase
  6. Rapporter les points clés
  7. Prendre des mesures correctives
  8. Escalader des problèmes du projet
  9. Recevoir le travail achevé

Le mois prochain nous traiterons des 4 derniers processus :

  • Gestion de passage à la phase suivante (MSB)  Managing stage boundaries
  • Gérer la livraison des produits (MP) Managing product delivery
  • Clôturer un projet (CP) Closing a project
  • La planification (PL) Planning

En vous souhaitant de bien démarrer vos projets à venir

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Rubrique People

1) Newsitweb.info: Mr. Arthur L. Allen, vous êtes le president d’ASG, pourriez-vous vous presenter aux lecteurs de la newsletter?

Mr. Allen : Je suis impliqué dans le secteur IT depuis 42 ans. Aujourd’hui, en tant que président et gérant d’ASG Software Solutions, je mets mon enthousiasme et ma passion au service d’ASG et de nos clients au travers le monde et défend nos valeurs ainsi que la capacité d’ASG à étendre sa technologie. Je voyage près de 200 jours par an et rencontre personnellement nos clients lors de tête à tête, de petits séminaires et d’événements parce que je veux connaître directement leur sentiment concernant les technologies ASG et je souhaite comprendre quels sont leur défis IT afin de pouvoir continuer à définir les produits et le développement stratégique d’ASG. Je tiens à être proche de nos clients et de leurs problèmes. Je ne sais pas comment font les autres PDG sans contact personnel avec leur clients mais moi c’est ce que j’aime faire !

2) Newsitweb.info: Pourriez-vous presenter ASG en deux mots ?

Mr Allen : Centré sur le client (on dit souvent « customer focused, mais le client et ses besoin sont véritablement « centraux » dans la façon dont ASG est dirigé)

3) Newsitweb.info: Quelle est la vision stratégique d’ASG ?

Mr Allen : La vision générale d’ASG est de fournir des solutions technologiques stratégiques qui continuent à évoluer afin que nos clients puissent réussir une implémentation continuelle de leur process IT. Je crois que la valeur IT doit être à nouveau reliée à la façon dont l’IT permet au business d’atteindre ses objectifs. En fournissant des solutions comme la Business Service Platform d’ASG et notre MetaCMDB, nous permettons à nos clients d’améliorer leur process ainsi que la qualité du service qu’ils délivrent à leur client et à leur marché.

4) Newsitweb.info: Vous faites un tour de l’Europe. Votre étape en France aura lieu le 26 juin à Paris à l’hotel Georges V. Quel type de retour avez-vous des utilisateurs que vous rencontrez ?

Mr Allen : La série de séminaires européens a été un succès incroyable ! Le niveau de maturité d’ITIL est très élevé en Europe. Ainsi l'adhésion à notre approche pour fournir une CMDB qui tire la force du repository de métadonnées d’ASG, reconnu comme étant le meilleur en tant que data store, a été incroyable. Les leaders d’opinions, les analystes et les clients qui comprennent que la nature même d’un repository de métadonnées est de gérer les relations complexes, commencent à réaliser à quel point le MetaCMDB d’ASG fait sens (en particulier si vous souhaitez aller au-delà de Business Service Management).

5) Newsitweb.info: Quel message principal voudriez-vous faire passer aux lecteurs de la newsletter ?

Mr Allen : Pour ces lecteurs qui recherchent ou ont déjà pris une CMDB comme une part d’ITIL ou ceux qui cherchent à améliorer les processus et gestion du changement : qu’ils jettent un coup d’œil au MetaCMDB d’ASG !  Notre approche metadonnées attire l’attention du marché grâce à ses capacités telles que son architecture ouverte qui nous permet de fédérer sur n’importe quelle data source de confiance, des modèles dynamiques qui gèrent les changement continuels de manière automatique, extensible et avec une grande simplicité d’installation et d’utilisation.

6) Newsitweb.info: Merci pour cette interview, pensez-vous qu’il soit encore possible d’obtenir une place pour vous rencontrer le 26 juin à Paris ?

Mr. Allen’s answer: Absolument. Je serai heureux de vous rencontrer !

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Rubrique Technologies

Oblicore : Catalogue des services - ITIL V 3 Bonnes Pratiques et niveaux de maturité

Comment mettre en œuvre un catalogue des services et selon quel niveau de maturité ? Comment un outil comme Oblicore Service Catalog Center vous aide à structurer la démarche quel que soit votre niveau de maturité, et quelle méthodologie utiliser ? quel type de projet pour répondre à un objectif de quick win.

La version d’ITIL V 3 d’ITIL fait un distinguo entre catalogue technique et catalogue Client. Comment modéliser, imbriquer, faire vivre ces deux catalogues, et répondre de manière unifiée aux demandes les plus standards possibles de services des utilisateurs ?
Comment passer d’une simple liste des services à l’établissement d’une architecture de services ?
Doit-on associer les SLA aux catalogues ?
Ce webinar abordera la description des étapes et des niveaux de maturité associés pour une mise en place durable d’un catalogue de service répondant aux exigences de la fourniture et du support des services, illustré dans l’outil référence du marché de gestion des niveaux de service, Oblicore Service Catalog Center.

 

ASG :CMDB - Faire le Bon Choix – 2ème Partie

Le mois dernier nous avons vu qu’une CMDB est un élément critique pour le BSM, les bénéfices qu’elle représente en termes d’économie IT et la valeur ajoutée pour les décideurs de l’entreprise.

Le choix d’une CMDB est primordial afin de pouvoir comprendre les relations entre données et éléments de configuration, dans toutes les directions et sur plusieurs départements de l’entreprise via la fédération.

Pour les opérations informatiques, cette CMDB intelligente permet d’économiser du temps et des efforts. Pour l’entreprise, ces renseignements fédérés, envoyés vers une interface supportant des vues multiples, permettent une prise de décision en toute confiance et instantanée.

Cependant, aucune CMDB relationnelle ou orientée objet n’est conçue pour connecter et fédérer sans heurts toutes les sources de données d’une entreprise. Ces modèles rencontrent souvent des problèmes de performance lors de leur implémentation et ne peuvent s’accommoder de changements sans un budget et des efforts considérables. L’informatique est en constante évolution, tout comme les entreprises. Une CMDB figée dans le temps est souvent la cause d’échec de ce type de projet.

Un nouveau modèle de base de données est requis pour permettre le BSM et supporter les innovations. Pour ce faire, il doit être capable de gérer des métadonnées à la fois nombreuses et complexes en temps réel et avoir une capacité à évoluer au même rythme que l’entreprise. Ce que nous verrons le mois prochain…

 

HP Software permet d’équiper les DSI et les équipes projet d’outils et de meilleures pratiques pour obtenir la visibilité et le contrôle nécessaires à la gestion efficace de leur portefeuille de projets tout en rentabilisant leurs actifs humains, financiers et applicatifs.

HP Project and Portfolio Management Center permet de piloter le portefeuille de projets
IT et les applications en temps réel grâce à de puissants processus de collaboration.
Avec cette solution, les PMO sont en mesure de contrôler leur portefeuille de projets
de bout en bout depuis la proposition, la justification, l’arbitrage, l’approbation,
l’initialisation, l’exécution jusqu’au déploiement et à la mesure des résultats.

Optimisation des ressources et du portefeuille
• Gestion de portefeuille d’applications actuelles, de projets en cours
et d’investissements proposés
• Consolidation des demandes, qu’elles soient de nature opérationnelle ou stratégique
• Contrôle et visibilité : vision complète du statut des projets et des programmes
grâce à un tableau de bord temps réel qui facilite la gestion des tâches et des
exceptions tout en fournissant des données détaillées
• Automatisation des services informatiques : gestion de la demande informatique
grâce à une visibilité et un contrôle optimaux sur les processus et les ressources

Standards et workflows
• Modéliser et implémenter les normes dans l’entreprise au travers de processus
prédéfinis de type workflows

Aligner les réalisations sur la stratégie de l’organisation IT
• Planification, time management

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