Edito

Newsletter 36
12 fevrier 2009

 
 


Clé N° 3 pour gérer les services, de l’ITIL à l’ISO 20000 : Processus de fourniture des services, Comment réussir ses projets dans une organisation en mode matriciel,  ITIL V3 : Le catalogue des services ; de l’inventaire à l’architecture de services, PMI® et  PRINCE2™ Définitions, Technologies HP Project and Portfolio Management Center, Comment devenir un leader : compétence N° 2 L’image du leader dans son environnement ou comment donner de la puissance à son image.

Dès que l’on aborde le sujet de l’optimisation des services, la notion de gestion du projet apparaît avec son lot de questions mais aussi de « bonnes pratiques ».  Et pourtant il reste surprenant que « l’image de la gestion de projet » soit associée à quelque chose de « complexe », de lourd à mettre en œuvre, voire pour certains synonyme de prise de comprimés pour la migraine.

Mais à bien y réfléchir, ce ne sont pas les projets qui semblent évoquer l’aspect négatif mais le terme gestion… Mais c’est peut être aussi un manque de gestion qui a amené les tempêtes que nous subissons aujourd’hui.
Alors gardons notre esprit d’enfant, nos espoirs, nos projets, mais il est aussi grand temps de mieux les gérer pour éviter de construire des châteaux de cartes.


Bonne lecture et à bientôt,


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Daniel Kervarec
Directeur de la publication

Les petits déjeuners d’ISC
Mise en œuvre d’une CMDB 
Mardi 7 avril  8h30 à 11h00
Les sujets de la rétro-documentation des CMDBs existantes, de la création de nouveaux modèles en fonction des besoins exprimés sous l’angle des processus et de la maitrise de l’évolution de la CMDB seront abordés et débattus de manière participative.

ISC

Clé N° 3 Pour gérer les services, de l’ITIL à l’ISO 20000 : Processus de fourniture des services

Après avoir étudié dans la clé N° 2 la structure et le contenu de la norme ISO 20000, nous allons aujourd’hui nous intéresser aux processus de fourniture des services. En effet, ces activités de fourniture constituent le cœur de métier du prestataire de service. La maîtrise de ces processus de fourniture conditionne le niveau de qualité des prestations fournies au client.
La norme internationale présente les exigences selon les six processus de fourniture des services suivants :

  • Gestion des niveaux de service.
  • Rapport de service.
  • Gestion de la continuité et de la disponibilité des services.
  • Budgétisation et comptabilisation des services informatiques.
  • Gestion de la capacité.
  • Gestion de la sécurité de l’information.

Nous allons détailler ci-après quelques éléments de chacun de ces processus de fourniture.

Gestion des niveaux de service
Tout d’abord, un service quel qu’il soit répondre à un / des besoin(s) exprimé(s) par des clients ou des utilisateurs. A ce propos, le lecteur pourra se reporter au fascicule de documentation intitulé  « Comment définir une expression de besoin de services » résultant des travaux effectués au cours de l’année 2008 par un groupe d’experts AFNOR (Publié par STANDARDMEDIA-AFNOR en janvier 2009).
Le catalogue de service. C’est une véritable nomenclature des prestations mises sur le marché par le prestataire de services. Le catalogue a l’avantage de donner une description précise et sans ambigüité pour le client. Nous avons proposé un modèle type de description de service et de ses composants.
Les contrats de service (Service Level Agreement - SLA). C’est le document qui matérialise par écrit les termes des accords conclus entre le client et son fournisseur de service. Notamment, tous les éléments de personnalisation des prestations qui peuvent compléter les éléments spécifiés au catalogue de service. Toutes les exigences relatives aux niveaux de service attendus par le client et pour lesquelles le prestataire de service s’engage y seront décrites. Nous avons proposé un sommaire type de contrat de service.
Le processus de gestion des niveaux de service (Service Level Management - SLM). C’est le processus qui en permanence doit s’assurer que les exigences de niveau de service (Service Level Requirement – SLR) sont bien satisfaites tout au long de la production du service.

Rapport de service
Cette notion n’existe pas dans l’ITIL. Cet apport est très utile pour permettre d’évaluer la qualité des prestations de service fournies au client.

Gestion de la continuité et de la disponibilité
La disponibilité de service c’est « l’aptitude à remplir la fonction spécifiée à un moment fixé » (définition ISO 20000). Les exigences en matière de disponibilité seront intimement liées aux besoins du métier exercé par le client. Le fournisseur de service va devoir s’y conformer et se donner les moyens de surveiller cette disponibilité du service afin de vérifier la satisfaction des exigences exprimées par le client.
La continuité de service c’est l’ensemble des mesures prises par le fournisseur de service en prévision d’une rupture du service. Ces actions ainsi que les modes de fonctionnement dégradés prévus, sont décrits dans un plan de continuité (ou plan de reprise). Des tests de ce plan pratiqués régulièrement apporteront la preuve de son bon fonctionnement et de son efficacité. Nous avons proposé un sommaire type de contrat de service.

Budgétisation et comptabilisation des services informatiques
La budgétisation. Le fournisseur de service doit mettre en place une période budgétaire. Puis le suivi des coûts est effectué par rapport au budget établi.
La comptabilisation. Le fournisseur de service doit établir des procédures de comptabilisation pour connaître les coûts afférents aux services.

Gestion de la capacité
Le fournisseur de service doit disposer à tout moment d’une capacité  suffisante pour répondre aux demandes actuelles et futures du client. Ainsi, le fournisseur de service doit établir un plan de capacité qui sera revu périodiquement afin de s’assurer de la prise ne compte que des évolutions. Le processus de gestion de la capacité sera en liaison avec le processus de gestion des changements.

Gestion de la sécurité de l’information
Le fournisseur de service doit assurer la sécurité de l’information au sein de toutes les activités de service. En complément aux exigences de l’ISO 20000 le lecteur pourra se reporter à la norme internationale spécifique ISO/CEI 27001 – Information technology – Security techniques – Information security management systems – Requirements -

Le mois prochain, avec la clé N° 4 nous étudierons les processus de gestion des relations.
Claude PINET

Pour plus de détail et découvrir les autres clés, le lecteur pourra se reporter à notre livre « 10 CLES POUR GERER LES SERVICES, DE L’ITIL A L’ISO 20000 » publié à l’AFNOR.

Claude PINET

 

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Comment réussir ses projets dans une organisation en mode matriciel ? Par CSP

« L’étendue géographique de plus en plus large des entreprises, la multiplication des fusions-acquisitions, leur besoin d’adaptation rapide conduit les entreprises à se structurer en mode matriciel.
Dans ces environnements de plus en plus complexes : internationalisation, multiculturel, exigence de réactivité et de flexibilité de la part des clients, le fonctionnement en mode matriciel peut apporter une aide aux chefs de projets en termes de:
  • modularité des équipes
  • optimisation des ressources
  • conseils d’experts
  • circuits de communication simplifiés
  • partage d’expérience
  • décloisonnement
Le succès des organisations matricielles dépend avant tout de la culture de l’entreprise plutôt que des secteurs d’activité. Les chefs de projets n’étant pas tous salariés des projets auxquels ils participent, ils doivent s’y préparer.
Ce nouveau mode de fonctionnement fait appel à de nouvelles compétences pour le chef de projet : négociation au quotidien, aptitude à convaincre, animation d’un réseau, savoir se positionner dans une relation non hiérarchique.
Le chef de projet doit aussi faire preuve de capacité d’adaptation, les organisations matricielles étant elles-mêmes en constante évolution suivant les enjeux et les projets de l’entreprise.
Le profil type du chef de projet performant chez nos clients qui adoptent ces organisations matricielles a donc évolué.
Le succès de ses projets dépend de sa capacité à être autonome, loin de toute fonction hiérarchique, à être prêt à élargir son périmètre d’action initial, à s’adapter rapidement aux changements. »
Compte tenu de toutes ces actions transverses, le chef de projet de demain renforce encore son rôle de Manager.

Par Fred Marchal, Chef de projet chez CSP , Certifié PMP.

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ITIL V3 : Le catalogue des services ; de l’inventaire à l’architecture de services 
- par FCT Solutions

La version d’ITIL V3 retient la notion de catalogue de services selon plusieurs plans et à différents niveaux du cycle de vie des services.

Quels sont-ils ?
Le premier plan est celui de la stratégie des services. Il propose de créer un portefeuille des services qui correspond à l’inventaire des nouveaux services ou à la reconduite des anciens, modulo les améliorations demandées. Ce premier plan est central dans la constitution du catalogue, puisque c’est à partir de lui que se construit le périmètre de la réponse aux besoins des utilisateurs. C’est aussi à partir de cet inventaire que l’on va mettre en évidence la valeur et l’alignement de la DSI aux métiers.
Le second plan permet le passage de la phase de stratégie des services à celle de la conception des services. Ce lien est conduit par la formalisation du « pipeline services » que l’on pourrait traduire de différentes manières, toutes exprimant l’idée d’un acheminement de la phase stratégie, vers celle de conception. Il  figure le choix exprimé par les fournisseurs et les clients en faveur des services dont la valeur métier est reconnue, en raison d’un business case suffisamment élaboré.
Enfin le troisième plan propose en cinq étapes, de transformer la valeur perçue à priori des services, en une solution de services. Cette transformation devra proposer une conception des services homogène et adaptée, articulant services de base et services périphériques, en vue de réaliser une véritable architecture de services. C’est sur la base de cette architecture que les utilisateurs pourront naviguer dans le catalogue, et y retrouver l’expression de leurs besoins.

FCT Solutions remercie Pierre Jourdan pour sa contribution à la conception et à la rédaction de cet article.

Pour en savoir plus, contactez FCT Solutions au 01 43 67 32 52


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PMI et PRINCE2: Définitions par IBM Education

Le Projet selon PMI
Un projet est une entreprise temporaire décidée dans le but de créer un produit, un service ou un résultat unique.

Le Projet selon Prince 2 – PRojects IN Controlled Environments
Organisation temporaire établie dans l’objectif de livrer un ou plusieurs produits commerciaux conformément à une étude de cas d’affaires spécifiques.  
Dès la définition de la notion de projet dans PRINCE2, l’orientation vers les besoins des clients et du business ressort. On y introduit la notion de projet d’entreprise en cohérence avec le business et les schémas directeurs. Ce qui est moins évident dans PMI où l’on insiste plus sur délivrer les produits en maîtrisant les coûts, les délais et les aspects contenus (préoccupations plus centrées sur le prestataire de service).

Le management de Projet selon PMI
Le management de projet est l'application de connaissances, de compétences, d'outils et de techniques aux activités du projet afin d'en respecter les exigences.

Le management de Projet selon PRINCE2
Le management de Projet insiste sur les aspects de contrôle et de pilotage (Projet en environnement contrôlé). Un projet aura ainsi un début contrôlé, une exécution contrôlée et une fin contrôlée. Tout projet sera mené avec une méthodologie.
Dans PRINCE2, le projet est avant tout géré par son business case.
Dans PMI,  le projet est plus géré par les risques (quels sont les obstacles qui font qu’on ne tiendra pas les délais, les coûts, le contenu et la qualité). Il est juste nécessaire d’avoir une expression de besoin.


Pour en savoir plus, contactez Alain Ferey (PMP et PRINCE2 certifié)  



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Technologies HP Project and Portfolio Management Center par HP Software

HP Software permet d’équiper les DSI et les équipes projet d’outils et de meilleures pratiques pour obtenir la visibilité et le contrôle nécessaires à la gestion efficace de leur portefeuille de projets tout en rentabilisant leurs actifs humains, financiers et applicatifs.
HP Project and Portfolio Management Center permet de piloter le portefeuille de projets IT et les applications en temps réel grâce à de puissants processus de collaboration.
Avec cette solution, les PMO sont en mesure de contrôler leur portefeuille de projets de bout en bout depuis la proposition, la justification, l’arbitrage, l’approbation, l’initialisation, l’exécution jusqu’au déploiement et à la mesure des résultats.

Optimisation des ressources et du portefeuille :
  • Gestion de portefeuille d’applications actuelles, de projets en cours et d’investissements proposés
  • Consolidation des demandes, qu’elles soient de nature opérationnelle ou stratégique
  • Contrôle et visibilité : vision complète du statut des projets et des programmes grâce à un tableau de bord temps réel qui facilite la gestion des tâches et des exceptions tout en fournissant des données détaillées
  • Automatisation des services informatiques : gestion de la demande informatique grâce à une visibilité et un contrôle optimaux sur les processus et les ressources Standards et workflows
  • Modéliser et implémenter les normes dans l’entreprise au travers de processus prédéfinis de type workflows
  • Aligner les réalisations sur la stratégie de l’organisation IT
  • Planification, time management

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Comment devenir un leader ? Par Executives’ Training

Compétence N° 2 L’image du leader dans son environnement ou comment donner de la puissance à son image.

L’image du leader est une interaction entre différents éléments complexes. Certains sont immuables comme l’identité,  d’autres non comme la notoriété, la réputation. Le leadership est surtout une posture que le manager décide d’adopter en s’y consacrant pleinement. C’est un chemin en devenir et une signature extérieure d’engagement à laquelle les collaborateurs, le projet et la marque sont attachés.
L’image est importante pour le leader puisqu’il a pris la décision à un moment donné de sa carrière d’évoluer dans des sphères d’excellence. Il a pris la responsabilité de rendre son image totalement ou partiellement publique et il est prêt à la défendre comme sa vision et à l’éprouver comme il en est de sa mission. Certains personnages sont plus fragiles et sont soumis à des variations au gré des évènements médiatiques alors que d’autres sont dotés d’un capital image qui reste stable même dans un environnement hostile.

Le système de pensée aristotélicien, puis cartésien a progressivement chassé de notre mode de raisonnement la pensée paradoxale, considérée comme créant de la confusion. Au contraire des asiatiques qui ont de tous temps conservé, notamment dans le tao cette pensée duale. Le futur leader doit assumer très vite le fait de construire une image fondée en grande partie sur des paradoxes : Être discret pour attirer l’attention, Être dans l’interdépendance pour être reconnu individuellement, Être autonome mais ne rien faire sans l’autre, Etc.
En choisissant de gérer de manière « patrimoniale » son image à l’opposé d’une gestion « d’effets », ce travailleur de fond s’inscrit dans la durée. Par ses comportements il montre son intention d’être «une culture de marque »  plutôt qu’un « effet d’image ». Le leader comme l’entreprise évoluent dans un climat pérenne d’exigence et de qualité.




Visualiser les newsletters précédentes :

2009
• ISO/CEI 20000, Entretien avec Ivor Macfarlane coauteur d'ITIL V3...

2008
• de l'ITIL à l'ISO 20000 : qu'est-ce qu'un service ?

• de l'ITIL à l'ISO 20000

• ITIL V3 et la gestion de la capacité
• ITIL à l'assaut des directions

• ITIL V3 : PRINCE2 2ème partie
• Edition spéciale Formations ETE 2008
• Edition spéciale Technologies ETE 2008
• ITIL V3 : PRINCE2 1ère partie
• ITIL V3 : Gestion de projet avec PRINCE2
• ITIL V3 Mise en oeuvre opérationnelle
• ITIL V3 : Feuilles de route
• ITIL V3 Comment commencer ?
• Introduction à ITIL v3 

2007
• ITIL et Business Perspective
• ITIL infogérance et SLA
• L'alignement Stratégique
• ITIL et le Cycle de Maturité des processus ITIL
• ITIL et ISO 20000, 1an après

• Edition spéciale Formation été 2007
• ITIL et COBIT
• ITIL - Planification et mise en oeuvre de la gestion des services
• ITIL et les petites et moyennes organisations
• ITIL et CMMi
• ITIL et la gestion de la sécurité
• ITIL et ICT la gestion des infrastructures 

2006
• ITIL et la gestion de la capacité
• ITIL et la gestion de la continuité

• ITIL et la gestion des disponibilités
• ITIL et la gestion des changements
• ITIL Spécial été ISO 20000
• ITIL et la gestion des configurations
• ITIL et la gestion des problèmes
• ITIL et la gestion des incidents
• ITIL et la fonction Service Desk
• ITIL et la gestion des niveaux de services
• Pourquoi ITIL ?

 
A lire

Claude Pinet
10 Clés pour gérer les services de l'ITIL à L'ISO 20000
.

Formations chef de projet

CSP Formation 
Chefs de projets : vous devez innover pour exister, découvrez comment…


CSP Formation
Chefs de projets : Offres promotionnelles de dernières minutes à voir…
23 au 26 mars :
Réussir la conduite de projet
9 et 10 mars : Maîtriser les coûts d'un projet


Formations ITIL

FCT Solutions
Organisme de formation accrédité par l'Exin, nous éclaire sur l'offre de formation ITIL V3 et présente les différents niveaux de certification.


IBM
Niveau intermédiaire: ITIL V3 cycle de vie (Lifecycle  Stream ITIL) ou capacité (Capability Stream).

DEMOS – Formations informatiques
Gouvernance et Performance du Système d'Information – durée 2 jours. Prochaine session  le 5 mars 2009




Formation
ISO 20000

HP Formations & Services
Nouvelle formation ISO 20000 Foundation chez HP Formation France.

Formations
agrées FAFIEC


CSP Formation
Management de projets, plus de 15 stages. Développer vos compétences systémiques et opérationnelles en gestion de projets ! 

FCT Solutions
Spécialiste français de la formation et certification ITIL V3

HP FORMATION
Formations certifiantes ITIL v3 


Livre blanc

ASG Software Solutions Améliorez votre retour sur investissement et réduisez les risques de votre portefeuille d'applications

  Agenda du mois  


Mardi 3 mars : 8h30 - 11h 
Les petits déjeuners d’ISC :
 mise en place d’un référentiel de production
Industrialisation du processus de «mise en production» : Récupération de l’existant (scripts, batchloaders, JCLs) pour le normaliser tant dans des environnements Mainframe que Distribués, La constitution d’un référentiel normalisé 


Mardi 3 mars : 8h30 - 11h, Tour 12, Paris la Défense 9

Petit déjeuner CA : Simplifiez la gestion de la conformité des logiciels.
Comment réduire vos investissements dans les licences et améliorer votre situation sur le plan de la conformité.


Mardi 10 mars :
8h30 - 11h - Paris
Petit déjeuner CA 
Cataloguez vos service


Jeudi 12 mars 2009
IBM
Simulateur Service Management: découvrez par le jeu le fonctionnement et les enjeux de la gestion des services


Vendredi 13 mars – 8h30 à 11h00 - Hotel Georges V Paris 08
Petit déjeuner FCT Solutions
Catalogue des services : Mise en oeuvre selon les bonnes pratiques ITIL V3:
nombre de place limités!

Mardi 7 avril : 8h30 - 11h 
Les petits déjeuners d’ISC 

Les sujets de la rétro-documentation des CMDBs existantes, de la création de nouveaux modèles en fonction des besoins exprimés sous l’angle des processus et de la maitrise de l’évolution de la CMDB seront abordés et débattus de manière participative.


  Webcast  
 

ASG
Webcast Le Monde Informatique-ASG
Fédération : la clé d’une CMDB efficace

ASG
ITIL v3 : les services métier au service de l'entreprise

 
     


Technologies

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les risques ? HP Project and Portfolio Management Center, une solution complète de gestion de projets et de portefeuilles, est le logiciel qu’il vous faut. Pour en savoir plus, téléchargez la documentation


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Formation du mois : L'image du leader

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