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Clé
N° 3 Pour gérer les services, de l’ITIL
à l’ISO 20000 : Processus de fourniture des
services
Après
avoir étudié dans la clé N° 2
la structure et le contenu de la norme ISO 20000, nous allons
aujourd’hui nous intéresser aux processus de
fourniture des services. En effet, ces activités de
fourniture constituent le cœur de métier du
prestataire de service. La maîtrise de ces processus de
fourniture conditionne le niveau de qualité des prestations
fournies au client.
La norme internationale présente les exigences selon les six
processus de fourniture des services suivants :
- Gestion des niveaux de service.
- Rapport de service.
- Gestion de la continuité et de la
disponibilité des services.
- Budgétisation et comptabilisation
des services informatiques.
- Gestion de la capacité.
- Gestion de la sécurité de
l’information.
Nous allons détailler
ci-après quelques éléments de chacun
de ces processus de fourniture.
Gestion des niveaux
de service
Tout d’abord, un service quel qu’il soit
répondre à un / des besoin(s)
exprimé(s) par des clients ou des utilisateurs. A ce propos,
le lecteur pourra se reporter au fascicule de documentation
intitulé « Comment définir
une expression de besoin de services » résultant
des travaux effectués au cours de
l’année 2008 par un groupe d’experts
AFNOR (Publié par STANDARDMEDIA-AFNOR en janvier 2009).
Le catalogue de service. C’est une véritable
nomenclature des prestations mises sur le marché par le
prestataire de services. Le catalogue a l’avantage de donner
une description précise et sans
ambigüité pour le client. Nous avons
proposé un modèle type de description de service
et de ses composants.
Les contrats de service (Service Level Agreement - SLA).
C’est le document qui matérialise par
écrit les termes des accords conclus entre le client et son
fournisseur de service. Notamment, tous les
éléments de personnalisation des prestations qui
peuvent compléter les éléments
spécifiés au catalogue de service. Toutes les
exigences relatives aux niveaux de service attendus par le client et
pour lesquelles le prestataire de service s’engage y seront
décrites. Nous avons proposé un sommaire type de
contrat de service.
Le processus de gestion des niveaux de service (Service Level
Management - SLM). C’est le processus qui en permanence doit
s’assurer que les exigences de niveau de service (Service
Level Requirement – SLR) sont bien satisfaites tout au long
de la production du service.
Rapport de service
Cette notion n’existe pas dans l’ITIL. Cet apport
est très utile pour permettre d’évaluer
la qualité des prestations de service fournies au client.
Gestion de la
continuité et de la disponibilité
La disponibilité de service c’est «
l’aptitude à remplir la fonction
spécifiée à un moment fixé
» (définition ISO 20000). Les exigences en
matière de disponibilité seront intimement
liées aux besoins du métier exercé par
le client. Le fournisseur de service va devoir s’y conformer
et se donner les moyens de surveiller cette disponibilité du
service afin de vérifier la satisfaction des exigences
exprimées par le client.
La continuité de service c’est
l’ensemble des mesures prises par le fournisseur de service
en prévision d’une rupture du service. Ces actions
ainsi que les modes de fonctionnement dégradés
prévus, sont décrits dans un plan de
continuité (ou plan de reprise). Des tests de ce plan
pratiqués régulièrement apporteront la
preuve de son bon fonctionnement et de son efficacité. Nous
avons proposé un sommaire type de contrat de service.
Budgétisation
et comptabilisation des services informatiques
La budgétisation. Le fournisseur de service doit mettre en
place une période budgétaire. Puis le suivi des
coûts est effectué par rapport au budget
établi.
La comptabilisation. Le fournisseur de service doit établir
des procédures de comptabilisation pour connaître
les coûts afférents aux services.
Gestion de la
capacité
Le fournisseur de service doit disposer à tout moment
d’une capacité suffisante pour
répondre aux demandes actuelles et futures du client. Ainsi,
le fournisseur de service doit établir un plan de
capacité qui sera revu périodiquement afin de
s’assurer de la prise ne compte que des évolutions. Le
processus de gestion de la capacité sera en liaison avec le
processus de gestion des changements.
Gestion de la
sécurité de l’information
Le fournisseur de service doit assurer la
sécurité de l’information au sein de
toutes les activités de service. En complément
aux exigences de l’ISO 20000 le lecteur pourra se reporter
à la norme internationale spécifique ISO/CEI
27001 – Information technology – Security
techniques – Information security management systems
– Requirements -
Le mois prochain, avec la clé N° 4 nous
étudierons les processus de gestion des relations.
Claude PINET
Pour plus de détail et découvrir les autres
clés, le lecteur pourra se reporter à notre livre
« 10 CLES
POUR GERER LES SERVICES, DE L’ITIL A L’ISO 20000
» publié à l’AFNOR.
Claude PINET
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Comment réussir ses projets dans une organisation en mode
matriciel ? Par CSP
«
L’étendue géographique de
plus en plus large des entreprises, la multiplication des
fusions-acquisitions, leur besoin d’adaptation rapide conduit
les entreprises à se structurer en mode matriciel.
Dans ces environnements de plus en plus complexes :
internationalisation, multiculturel, exigence de
réactivité et de flexibilité de la
part des clients, le fonctionnement en mode matriciel peut apporter une
aide aux chefs de projets en termes de:
- modularité des équipes
- optimisation des ressources
- conseils d’experts
- circuits de communication simplifiés
- partage d’expérience
- décloisonnement
Le succès des organisations matricielles dépend
avant tout de la culture de l’entreprise plutôt que
des secteurs d’activité. Les chefs de projets
n’étant pas tous salariés des projets
auxquels ils participent, ils doivent s’y
préparer.
Ce nouveau mode de fonctionnement fait appel à de nouvelles
compétences pour le chef de projet : négociation
au quotidien, aptitude à convaincre, animation
d’un réseau, savoir se positionner dans une
relation non hiérarchique.
Le chef de projet doit aussi faire preuve de capacité
d’adaptation, les organisations matricielles étant
elles-mêmes en constante évolution suivant les
enjeux et les projets de l’entreprise.
Le profil type du chef de projet performant chez nos clients qui
adoptent ces organisations matricielles a donc
évolué.
Le succès de ses projets dépend de sa
capacité à être autonome, loin de toute
fonction hiérarchique, à être
prêt à élargir son
périmètre d’action initial,
à s’adapter rapidement aux changements. »
Compte tenu de toutes ces actions transverses, le chef de projet de
demain renforce encore son rôle de Manager.
Par Fred
Marchal, Chef de projet chez CSP , Certifié PMP.
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ITIL V3 :
Le catalogue des services ; de l’inventaire à
l’architecture de services
- par FCT Solutions
La
version d’ITIL V3 retient la notion de catalogue de services
selon plusieurs plans et à différents niveaux du
cycle de vie des services.
Quels sont-ils ?
Le premier plan est celui de la stratégie des services.
Il propose de créer un portefeuille des
services qui correspond à l’inventaire des
nouveaux services ou à la reconduite des anciens, modulo
les améliorations demandées. Ce premier plan est
central dans la constitution du catalogue, puisque c’est
à partir de lui que se construit le
périmètre de la réponse aux besoins
des utilisateurs. C’est aussi à partir de cet
inventaire que l’on va mettre en évidence la
valeur et l’alignement de la DSI aux métiers.
Le second plan permet le passage de la phase de stratégie
des services à celle de la conception des services. Ce lien
est conduit par la formalisation du « pipeline services
» que l’on pourrait traduire de
différentes manières, toutes exprimant
l’idée d’un acheminement de la phase
stratégie, vers celle de conception. Il figure le
choix exprimé par les fournisseurs et les clients
en faveur des services dont la valeur métier est reconnue,
en raison d’un business case suffisamment
élaboré.
Enfin le troisième plan propose en cinq étapes,
de transformer la valeur perçue à priori des
services, en une solution de services. Cette transformation devra
proposer une conception des services homogène et
adaptée, articulant services de base et services
périphériques, en vue de réaliser une
véritable architecture de services. C’est sur la
base de cette architecture que les utilisateurs pourront naviguer dans
le catalogue, et y retrouver l’expression de leurs besoins.
FCT Solutions remercie Pierre Jourdan pour sa contribution à
la conception et à la rédaction de cet article.
Pour en savoir plus, contactez FCT Solutions au 01 43 67 32 52
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PMI et PRINCE2™: Définitions par
IBM Education
Le Projet selon PMI
Un projet est une entreprise temporaire décidée
dans le but de créer un produit, un service ou un
résultat unique.
Le Projet selon
Prince 2 – PRojects IN Controlled Environments
Organisation temporaire établie dans l’objectif de
livrer un ou plusieurs produits commerciaux conformément
à une étude de cas d’affaires
spécifiques.
Dès la définition de la notion de projet dans
PRINCE2, l’orientation vers les besoins des clients et du
business ressort. On y introduit la notion de projet
d’entreprise en cohérence avec le business et les
schémas directeurs. Ce qui est moins évident dans
PMI où l’on insiste plus sur délivrer
les produits en maîtrisant les coûts, les
délais et les aspects contenus (préoccupations
plus centrées sur le prestataire de service).
Le management de
Projet selon PMI
Le management de projet est l'application de connaissances, de
compétences, d'outils et de techniques aux
activités du projet afin d'en respecter les exigences.
Le management de
Projet selon PRINCE2
Le management de Projet insiste sur les aspects de contrôle
et de pilotage (Projet en environnement contrôlé).
Un projet aura ainsi un début contrôlé,
une exécution contrôlée et une fin
contrôlée. Tout projet sera mené avec
une méthodologie.
Dans PRINCE2, le projet est avant tout géré par
son business case.
Dans PMI, le projet est plus
géré par les risques (quels sont les obstacles
qui font qu’on ne tiendra pas les délais, les
coûts, le contenu et la qualité). Il est juste
nécessaire d’avoir une expression de besoin.
Pour en savoir plus, contactez Alain Ferey (PMP et
PRINCE2 certifié)
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Technologies HP
Project and Portfolio Management Center par HP Software
HP Software permet d’équiper les DSI et les
équipes projet d’outils et de meilleures pratiques
pour obtenir la visibilité et le contrôle
nécessaires à la gestion efficace de leur
portefeuille de projets tout en rentabilisant leurs actifs humains,
financiers et applicatifs.
HP Project and Portfolio Management Center permet de piloter le
portefeuille de projets IT et les applications en temps réel
grâce à de puissants processus de collaboration.
Avec cette solution, les PMO sont en mesure de contrôler leur
portefeuille de projets de bout en bout depuis la proposition, la
justification, l’arbitrage, l’approbation,
l’initialisation, l’exécution
jusqu’au déploiement et à la mesure des
résultats.
Optimisation des ressources et du portefeuille :
- Gestion de portefeuille
d’applications actuelles, de projets en cours et
d’investissements proposés
- Consolidation des demandes, qu’elles
soient de nature opérationnelle ou stratégique
- Contrôle et visibilité :
vision complète du statut des projets et des programmes
grâce à un tableau de bord temps réel
qui facilite la gestion des tâches et des exceptions tout en
fournissant des données détaillées
- Automatisation des services informatiques :
gestion de la demande informatique grâce à une
visibilité et un contrôle optimaux sur les
processus et les ressources Standards et workflows
- Modéliser et implémenter
les normes dans l’entreprise au travers de processus
prédéfinis de type workflows
- Aligner les réalisations sur la
stratégie de l’organisation IT
- Planification, time management
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Comment devenir un leader ? Par
Executives’ Training
Compétence
N° 2 L’image du leader dans son environnement ou
comment donner de la puissance à son image.
L’image du leader est une
interaction entre différents éléments
complexes. Certains sont immuables comme
l’identité, d’autres non comme
la notoriété, la réputation. Le
leadership est surtout une posture que le manager décide
d’adopter en s’y consacrant pleinement.
C’est un chemin en devenir et une signature
extérieure d’engagement à laquelle les
collaborateurs, le projet et la marque sont attachés.
L’image est importante pour le leader puisqu’il a
pris la décision à un moment donné de
sa carrière d’évoluer dans des
sphères d’excellence. Il a pris la
responsabilité de rendre son image totalement ou
partiellement publique et il est prêt à la
défendre comme sa vision et à
l’éprouver comme il en est de sa mission. Certains
personnages sont plus fragiles et sont soumis à des
variations au gré des évènements
médiatiques alors que d’autres sont
dotés d’un capital image qui reste stable
même dans un environnement hostile.
Le système de pensée aristotélicien,
puis cartésien a progressivement chassé de notre
mode de raisonnement la pensée paradoxale,
considérée comme créant de la
confusion. Au contraire des asiatiques qui ont de tous temps
conservé, notamment dans le tao cette pensée
duale. Le futur leader doit assumer très vite le fait de
construire une image fondée en grande partie sur des
paradoxes : Être discret pour attirer l’attention,
Être dans l’interdépendance pour
être reconnu individuellement, Être autonome mais
ne rien faire sans l’autre, Etc.
En choisissant de gérer de manière «
patrimoniale » son image à
l’opposé d’une gestion «
d’effets », ce travailleur de fond
s’inscrit dans la durée. Par ses comportements il
montre son intention d’être «une culture
de marque » plutôt qu’un
« effet d’image ». Le leader comme
l’entreprise évoluent dans un climat
pérenne d’exigence et de qualité.
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