le 13 décembre 2007

Newsletter 23

Edito

ITIL et Business Perspective

Nous clôturons, avec cette dernière newsletter de l’année 2007, la découverte pas à pas de la bibliothèque ITIL v2, avec l’un des ouvrages les plus méconnus : Business Perspective.
L’enquête de l’été (disponible ci-dessous) fait apparaître que ce processus est le moins pris en compte. Et pourtant ITIL ne vise-t il pas la formalisation d’un service orientée client ? 
Vous êtes chaque mois, toujours plus nombreux à nous lire et nous relire (près de 150 000 lectures en 2007 des newsletters parues en 2006 !) ce qui place Newsitweb.info comme l’un des principaux médias de la presse informatique professionnel en France et le premier de la gestion des services informatiques.
Aussi, au nom de toute l’équipe de Newsitweb.info, je vous remercie pour votre fidélité et votre confiance.
Et puisque nous approchons à grands pas des fêtes de fin d’année, je vous invite à transmettre cette newsletter autour de vous, de façon à permettre à votre entourage de bénéficier gratuitement  et ainsi pas à pas à faire des « bonnes pratiques » une réalité sur le terrain.


Bonne lecture à tous.

Le mois prochain : ITIL v3 Introduction

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Daniel Kervarec
Newsitweb.info

 


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ITIL et Business Perspective

Présentation générale

Le livre ITIL Business Perspective n'a semble t-il pas rencontré un grand succès et pourtant le sujet traité mérite que l’on s’y attarde : comment mieux aligner l’informatique à l’activité de l’organisation.
Cet ouvrage se base sur les différents ouvrages précédents (Service Support, Service Delivery, Application Management, Planning to Implement Service Management, Security Management et ICT Infrastructure Management), et il propose des « bonnes pratiques » permettant de déployer ses processus en les alignant et en les intégrant aux besoins de l’activité de l’organisation.

Les 4 processus proposés sont:

  1. Le processus de planification, de mise à jour et de développement
  2. Le processus BRM (Business Relationship Management) de la gestion des relations avec le business
  3. Le processus SRM (Supplier Relationship Management) de la gestion des fournisseurs
  4. Le processus de communication, de la formation et des relations.

Le processus de planification, de mise à jour et de développement
Il est rappelé le concept de Porter de la chaîne de la valeur pour une entreprise. Cette rapide synthèse facilite tout à la fois de l’appréhender et de la mettre en perspective avec la chaîne de la valeur des services informatiques selon les 3 niveaux : Stratégie, Tactique, Opérationnel.

Stratégie : Ce qui amène la DSI à mettre en place sa gouvernance, sa stratégie, ses plans, ses règles et ses architectures. 

Tactique : Ce qui permet de gérer les changements impactant pour la DSI le programme des changements, des développements, de la gestion de la fourniture des services, et de la gestion du cycle de vie des services

Opérationnel : Avec pour la DSI les processus de Service Support, de la gestion de l’infrastructure ICT Management…

Sans être « révolutionnaire » ce chapitre est un rappel vers le sens même de l’objet du service informatique. Ceci permettra à l’ensemble des intervenants de l’informatique de comprendre le sens de leurs actions dans le cadre du fonctionnement et du bénéfice pour l’entreprise. Et le dialogue étant établi avec les unités d’activités (BU), celles-ci prendront aussi conscience de l’apport de l’informatique, et nous verrons peut être bientôt fleuri un paragraphe sur l’informatique dans les Business Plan…

Le processus BRM (Business Relationship Management) de la gestion des relations avec le business
L’objectif de ce processus est de développer et maintenir efficacement les relations avec les BU pour chacun des niveaux. Pour ce faire il faut tout à la fois comprendre les besoins présents et futurs des clients pour en être leur « avocat » au sein de la DSI, mais aussi de gérer et de faire comprendre les contraintes ou les bénéfices que l’informatique peut apporter à ses clients dans le cadre d’une relation de partenariat équilibrée. C’est ce processus qui se chargera en autre de la gestion du Portfolio des services
 
Le processus SRM (Supplier Relationship Management) de la gestion des fournisseurs
L’objectif de ce processus est de développer et de maintenir des relations efficaces et efficientes avec les fournisseurs et partenaires à chaque niveau. Dans ce cadre il est nécessaire de partager une même vision, un même langage, des engagements  permettant ainsi aux fournisseurs de réaliser une prestation adaptée c'est-à-dire en  corrélation avec les SLA que la DSI a prise pour ses clients) tant sur l’instant que durant l’évolution de la relation. Ce travail nécessite de la part du client la définition de mesures et de métriques permettant de mesurer, d’analyser de reporter, et de réviser le service rendu.

Le processus de communication, de la formation et des relations.
L’objectif de ce processus est de maintenir au travers de la communication la connaissance au plus haut niveau des besoins de l’entreprise aux équipes de l’informatique. Si au travers de la mise en place des processus ITIL, un état d’esprit orienté client au sein de la DSI s’est opéré, il est utile de continuer à maintenir le momentum. La communication, la formation et les relations sont autant de moyens indispensable pour accompagner cette conduite du changement afin que tous les efforts entrepris s’inscrivent des les « gênes » de la DSI.

Apports méthodologiques
Ecrit après la parution des différents ouvrages de la bibliothèque ITIL v2, l’ouvrage Business Perspective permet d’avoir une lecture des « bonnes pratiques » plus transversale. Sa lecture permet de reprendre conscience et de donner du sens à l’ensemble de cette démarche qui constitue l’essence du référentiel ITIL de « bonnes pratiques » pour la fourniture de services informatiques :

  • Orientation Client
  • Aligner le SI sur les objectifs métiers présents et futurs
  • Améliorer la qualité des services fournis
  • Réduire les coûts à long terme 

Prochain numéro
ITIL v3

POUVEZ-VOUS MIEUX GERER VOS PRIORITES? (épisode 9/10)

Atteindre nos objectifs dans les temps suppose une parfaite coordination avec chacun. Cela nécessite que tous nos collaborateurs et partenaires soient motivés et partagent notre but.  Nous souhaitons tous que nos collaborateurs soient motivés et nous ne voulons d’ailleurs recruter que des personnes motivées. La difficulté vient du fait que la motivation n’est pas un trait de caractère.

Les facteurs de motivation
Nous pouvons être motivés par notre rôle, nos objectifs ou les valeurs liées à notre travail. Dans cette dernière catégorie, nous retrouvons pêle-mêle, par exemple, le sens que nous donnons à notre travail (le bénévole de la Croix Rouge travaille le week-end, motivé par la noblesse de sa mission) ou bien encore le plaisir du travail en équipe (la satisfaction de bâtir quelque chose avec d’autres, l’esprit d’équipe à l’image des équipes sportives « réaliser ensemble »…).

L'actualité du partage du sens
Pendant longtemps, dans un univers relativement stable, du moins sur un horizon à court terme, les collaborateurs d’une société « voyaient » où allait leur entreprise. Jusque dans les années quatre-vingt, c’était la tendance aux plans à dix ans et à la croissance plus ou moins régulière des chiffres d’affaires et des bénéfices. Aujourd’hui, l’horizon s’est raccourci à douze ou dix-huit mois, et les mouvements sur le chiffre d’affaires, et surtout la marge, sont plus erratiques.

Comment bâtir une vision ?
Dans ces conditions, il est plus sage de sortir du cadre des objectifs et des résultats. La vision attendue par vos collaborateurs correspond aux facteurs de motivation exposés ci-dessus.

Apportez-leur – vous ou votre hiérarchie – les réponses aux questions suivantes :

  • Quelle sera notre activité dans un an ?
  • Quelles sont les compétences adaptées ?
  • Quels moyens pouvons-nous mettre en œuvre, au niveau de l’organisation, en équipe ou à titre personnel, pour y parvenir ?

Vous leur permettrez de répondre à leurs propres interrogations :

  • Quels seront nos rôles respectifs dans un an ? Nous parlons ici de contenu de poste et de développement de compétences.
  • Quels sont nos objectifs ? Distinguez les objectifs officiels d’une part, et les objectifs de l’équipe ou les objectifs personnels d’autre part, en termes d’acquisition de compétences.
  • Quelles sont les valeurs auxquelles nous faisons appel pour réussir ? Variées, elles recouvrent essentiellement l’implication émotionnelle associée à une tâche (qu’est-ce qui nous donne envie ou renforce notre envie de réussir ?) et la perception de son utilité ou de sa finalité.

Ce partage de vision se fait très souvent lors d’un séminaire de cohésion d’équipe. Il ne doit évidemment pas se limiter à cette période mais être effectué régulièrement.
  
Le mois prochain, nous aborderons l’épisode10 : "Bâtir un tableau de bord pour suivre vos priorités dans le temps". 

Gérard Rodach

Pour en savoir plus, découvrez le livre de Gérard Rodach, Gérer son temps et ses priorités éditions Eyrolles 2207

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La chaîne de valeur

 Chaque entreprise peut être considérée comme le maillon d’une chaîne, ou filière, au sein de laquelle elle cherche à construire son avantage concurrentiel.

L’entreprise doit chercher à obtenir dans une chaîne donnée la position qui correspond aux activités clés lui permettant de maximiser sa contribution, c’est-à-dire de produire de la valeur et faire en sorte que cette valeur la distingue d’une autre entreprise. Ces activités clés sont celles qui ont un impact réel en termes de coût, d’innovation ou de qualité, mais aussi celles qui contribueront à la réactivité de l’entreprise face aux turbulences d’un marché.

Pour Michael Porter, les activités clés impliquées dans la chaîne de valeur sont à rechercher à la fois parmi les activités principales qui relèvent de la production d’un bien ou d’un service, et parmi les activités de support qui forment l’infrastructure de l’entreprise et soutiennent son activité principale.

Le véritable avantage concurrentiel des années à venir sera à rechercher dans la bonne intégration d’entreprises à valeur forte et complémentaire, c’est-à-dire dans une chaîne de valeur intégrée où la valeur complémentaire de chacun est particulièrement bien comprise et mise en œuvre.

Pascal Hureau
Managing Partner Ecosystem Consulting

 
 
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