Le 12 décembre 2006
Newsletter 12
Edito

ITIL et la gestion des capacités

La fin de l’année est traditionnellement une période de bilan et de projection pour l’année suivante.
Concernant la Newsletter ITIL, les premiers résultats de l’enquête de satisfaction (note globale de 8,11 sur 10) indique que le travail fourni répond à vos attentes.
En janvier de cette année je vous proposais d’appréhender, pas à pas, chaque mois, l’ITIL de façon à ce que tout le monde (spécialiste ou pas) nous puissions parler le même langage.
Nous avons enregistré grâce à l’outil de Weborama certifié OJD plus de 326 175 lectures avec un record de 90 370 pour la newsletter de Mars!
Je tenais à remercier particulièrement l’excellent travail de Christian Nawrocki, auteur du livre : Introduction à ITIL et j’invite bien évidement tous nos lecteurs à faire l’acquisition de son livre (enfin un cadeau utile pour Noël plutôt qu’une énième cravate ;-) ) en cliquant sur le lien.

Pour qu’ITIL se démocratise, nous vous invitons à transmettre cette newsletter, facilement communicable, à toutes les personnes de votre entourage concernées ou utilisateurs de l’informatique.
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Bonne lecture et à bientôt,

Le mois prochain le thème est : ITIL et ICT la gestion des infrastructures.

Daniel Kervarec
Newsitweb.info


Introduction à ITIL Service Delivery Service Support de Christian Nawrocki.

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ITIL et la gestion des capacités

Présentation générale
Maintenir le bon niveau de capacité en matière de services informatiques participe de la démarche d'alignement stratégique des services. Véritable préoccupation de la DSI, ce processus de l'ITIL service delivery a pour ambition de garantir les niveaux de performances attendus en toutes circonstances. Le référentiel ITIL nous rappelle que sur ce périmètre, le retour sur investissement se doit d'être positif. Il n'est pas question ici de surdimensionner les solutions pour s'affranchir d'une planification précise de la demande. Les équilibres coût-capacité et demande-exigence doivent être maintenus pour obtenir de ce processus la valeur espérée. Sur des marchés dynamiques et fortement concurrentiels, ces équilibres sont parfois difficiles à gérer. Ils le sont d'autant plus lorsque les directions utilisatrices ne disposent pas de la visibilité suffisante sur l'évolution du volume d'affaires.

Ne pas subir l'incident de performance ni engager des investissements non justifiés sont les principaux objectifs de ce processus. La gestion de la capacité s'intéresse à la planification du volume des affaires (qui doit se traduire par une exigence de services), à la gestion des services informatiques (qui supportent les flux des informations) et à la consommation des ressources (qui compose les services informatiques).

Les fonctions du processus
Le processus de gestion de la capacité est structuré autour de trois fonctions pour traiter le sujet suivant une approche Top-Down: le métier, les services, les ressources pour permettre la planification (étape plan du cycle PDCA):

  • Business capacity management: quelles sont les prévisions d'évolution à 3 mois, 6 mois et 1 an ?
  • Service capacity management: quelles seront les conséquences sur la demande en matière de services ?
  • Resource capacity management: Quelles sont les évolutions à prévoir sur les ressources matérielles logicielles et humaines pour supporter ces services ?

Ces mêmes fonctions sont sollicitées suivant une approche Bottom-Up pour l'étape de vérification (étape check du cycle PDCA):

  • Resource capacity management: quel est le niveau de consommation des ressources actuelles, et quelle est la marge de manoeuvre si la demande croît ?
  • Service capacity management: quels sont les niveaux de performance actuels des services, et comment ceux-ci contribuent-ils à la performance de l'entreprise ?
  • Business capacity management: quel est le niveau de consommation des services, et est-il en phase avec les prévisions annoncées ?

De façon plus détaillée, ces trois fonctions ou sous-processus proposent les activités suivantes:

  • Business capacity management: l'objectif principal de cette fonction est de comprendre les besoins d'aujourd'hui et de demain en matière d'exigence de services (le SLR, Service Level Requirement). Cela suppose généralement que les exigences du passé soient aussi connues pour faciliter la modélisation ou l'extrapolation. Car en matière de gestion de la capacité, la prévision n'est pas toujours une science exacte. Il doit naturellement en résulter des éléments tangibles pour l'élaboration des budgets à négocier.
  • Service capacity management: il faut intégrer ici la notion de service convenu (celui défini dans le SLA) pour opérer sur ce volet. En effet, la mission de ce sous-processus est de planifier et de surveiller la production des services dans le respect des engagements entre la DSI et ses directions utilisatrices. Il est donc difficile, voire impossible, de mettre en oeuvre ce processus si la gestion des niveaux de services (Service Level Management) n'a pas préalablement été déployée. Sur son aspect réactif, cette fonction du processus contrôle en temps réel la performance des services produits (adéquation entre le service convenu et le service rendu). En mode proactif, elle consiste à élaborer les solutions qui permettront de répondre à l'exigence à venir pour maintenir le volume des affaires.
  • Resource capacity management: sur le périmètre des ressources, le processus de gestion de la capacité tente de comprendre le niveau d'utilisation des ressources matérielles, logicielles et humaines, d'en identifier les seuils de consommation pour, en temps réel, déclencher les alertes avant de rencontrer l'incident de performance. La notion de planification intègre bien évidemment cette fonction pour modéliser ou extrapoler les effets d'une évolution de la consommation des services. C'est à ce niveau du processus que sont principalement effectués les réglages (tuning) qui permettront d'ajuster, sous la responsabilité du processus de gestion des changements, la capacité.

La base de gestion des capacité (CDB)
Tout comme la CMDB est indispensable à la production des processus de l'ITIL service support, la CDB (Capacity DataBase) se présente comme un passage obligatoire pour opérer le processus de gestion de la capacité. L'information qui y est consignée doit permettre au gestionnaire du processus de disposer des éléments de consommation indispensables à son activité de planification. Ceci sur les trois fonctions du processus (affaires, services, ressources). Ces informations concernent bien évidemment les niveaux d'utilisation mais aussi, les objectifs, les seuils techniques, les alertes et les coûts des consommations et évolutions.

De cette base d'informations sur les capacités, le gestionnaire du processus extrait les rapports qui lui permettront d'élaborer son plan capacité à court, moyen et long termes. Il bâtira aussi les plans d'actions en mode réactif à partir des défauts constatés sur la capacité de la DSI à maintenir son niveau de performance convenu.

Les avantages du processus
On ne peut que difficilement envisager, quel que soit le secteur d'activités ou la taille de l'entreprise, une DSI dans l'incapacité de proposer le niveau de fourniture attendu par ces directions métiers.

  • Pour les directions utilisatrices: dans la mesure où les directions métiers disposent de la visibilité suffisante pour annoncer l'évolution de leurs exigences, elles doivent pouvoir disposer des niveaux de services attendus et convenus pour supporter la croissance de l'entreprise. Le processus de gestion de la capacité permet de structurer la démarche de planification et de contrôler la bonne adéquation entre l'offre de services et la demande.
  • Pour la DSI: la gestion de la demande est un élément indispensable à l'exercice de planification. Le processus de gestion de la capacité propose les activités réactives et proactives pour maintenir la qualité annoncée sur la production des services. Il en résulte une meilleure gestion des budgets, et une diminution du nombre des incidents, entraînant mécaniquement une amélioration globale de la qualité perçue.
Prochain numéro
ITIL et ICT la gestion des infrastructures.

Christian Nawrocki
www.itpms.fr

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