Le 25 avril 2007

Newsletter 16

Edito

ITIL et les petites et moyennes organisations

Jean de la Fontaine dans sa fable « Le Lion et le Rat » nous rappelle que l’on a souvent besoin de plus petit que soi.
L’entreprise dite « étendue » fait sienne de ce principe. Elle collabore à chaque instant avec de multiples fournisseurs qui font parti de sa chaîne de valeur. Si ITIL s’est imposé dans les grandes entreprises, nous abordons ce mois son appropriation par les petites et moyennes organisations.
La qualité ne s’arrête pas aux portes d’une entreprise. Elle doit être déployée à l’ensemble des intervenants. Aussi nous vous invitons à partager cette newsletter autour de vous pour vulgariser au plus grand nombre des bénéfices de la gestion des services informatiques et ITIL. Pour transmettre cette Newsletter, veuillez cliquer sur ce lien.

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Le thème du mois prochain : ITIL et Planification et mise en œuvre de la gestion des services.

Daniel Kervarec
Newsitweb.info

 


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ITIL et les Petites et Moyennes Organisations

Présentation générale
Existe-t-il une taille minimale d'organisation informatique ou d'entreprise pour considérer l'implémentation des bonnes pratiques ITIL? On a longtemps imaginé le référentiel ITIL comme exclusivement destiné aux grandes entreprises. Pourtant, toute DSI qui gère au quotidien sa qualité de service, réclame l'utilisation d'un référentiel pour cadrer sa démarche de production. L'OGC a publié au premier trimestre 2005 un ouvrage pour les organisations moyennes: ITIL Small-scale Implementation. Celui-ci est organisé sous la forme d'un recueil de conseils pour déployer les éléments de support et de fourniture des services sur le périmètre des petites et moyennes entreprises. J'ai personnellement eu l'opportunité d'accompagner des projets de mise en oeuvre sur des organisations informatiques inférieures à 20 personnes.

Les principales craintes lorsque l'on aborde ce sujet en PME résident dans le refus de développer des dispositifs lourds qui pourraient à terme limiter la réactivité et la flexibilité qui caractérisent généralement ces structures. Ces craintes sont fondées sur les éléments suivants:
  • Ressources humaines: les effectifs interdisent la spécialisation des ressources qui doivent maintenir un fort niveau de polyvalence.
  • Processus: l'utilisation de processus risque d'apporter une rigidité incompatible avec les organisations en place.
  • Technologie: les investissements liés à l'acquisition d'une plate forme de supervision et de support de la CMDB ne peuvent être envisagés.
Pourtant, le référentiel ITIL n'impose aucune organisation, aucune bureaucratie et aucun investissement lourd. La proposition repose uniquement sur des pratiques éprouvées que chacun va devoir adapter à son environnement. Pour revenir aux fondamentaux, il est intéressant de se rappeler les quatre questions qui doivent mener la DSI au cadrage de son initiative de gestion des services:
  • Quel est l'objectif ?
  • Quelle est la situation actuelle ?
  • Quelle est la cible ?
  • Comment l'atteindre ?
La cinquième question, relative aux indicateurs, apparaîtra au moment de l'étude du pilotage des processus qui seront implémentés. Sur la base de ces éléments, il est possible d'élaborer l'étude de cadrage qui permettra de structurer le projet.

Cadrage de l'initiative
C'est principalement lors du cadrage du projet que vont se dessiner le périmètre et le modèle d'implémentation dans le contexte particulier de l'entreprise. L'objectif du projet est généralement à la fois qualitatif et quantitatif: il faut améliorer la qualité des services ou gagner la confiance de clients soucieux du niveau de maîtrise de l'information de leurs fournisseurs. En outre, la capacité d'investissement de la PME impose une optimisation du modèle de production.

  • Objectif de l'initiative de transformation: le projet ITIL n'existe pas, tout particulièrement dans l'environnement de la PME. Les pratiques proposées ne sont que des éléments de structure d'une transformation bien plus ambitieuse. Transformer le modèle de fourniture et de support des services doit permettre à la DSI, voire à l'entreprise, d'obtenir un retour sur investissement sur ses fondamentaux.
  • Situation actuelle: l'évaluation du niveau de maîtrise en matière de fourniture et de support des services ne peut pas faire appel à l'audit de maturité lourd et coûteux. C'est principalement sur l'alignement des services avec les exigences opérationnelles que doit se situer l'exercice. Il s'agit d'être efficace avec une démarche économiquement justifiée.
  • Cible et étapes de la transformation: tout comme pour la grande entreprise, le projet est généralement structuré autour d'une démarche itérative: une cible à échéance du projet, et des étapes matérialisées par des seuils de progression validés par des indicateurs. Chaque étape devant mettre en évidence le retour sur les efforts consentis par chacun, et  valider les plans d'action à venir.
  • Méthode de transformation: la personnalisation des développements et l'adoption à terme des pratiques proposées suppose un travail collaboratif. Le consultant extérieur à l'entreprise ne peut pas imposer des méthodes de travail éloignées des préoccupations quotidiennes des ressources de la DSI. L'implication de tous dans les développements est un des critères de réussite.

Périmètre du projet
Il est fréquent d'engager la transformation par les processus de support des services: gestion des incidents, des problèmes, des configurations et des changements. La prise en compte du processus de contractualisation semble un passage obligatoire. Même si à terme l'entreprise n'envisage pas le déploiement des SLA. En effet, la gestion des niveaux de service va permettre de définir le niveau de l'exigence (le SLR: Service Level Request), information indispensable à la définition de la cible. A partir de cette cible, seront traités les volets organisationnels, procéduraux et technologiques. L'ambition du projet doit quant à elle rester à la dimension de l'entreprise sur ces trois derniers piliers.

  • Organisation: la taille des organisations en place interdit généralement de dédier des ressources à la gestion des processus. Les activités sont partagées, et ITIL recommande de grouper les responsabilités: gestion des problèmes et de la disponibilité, centre de service et gestion des incidents, gestion des configurations, des changements et des mises en production, etc.
  • Processus: le coeur du projet doit permettre de sécuriser les activités de gestion des incidents et des changements, mais aussi d'intégrer la gestion des configurations et le catalogue des services. En fonction des pressions concurrentielles et technologiques imposées à l'entreprise, le périmètre pourra être adapté par la prise en considération d'autres processus de la fourniture des services.
  • Technologie: même si l'investissement effraie parfois l'entreprise de taille moyenne, la supervision des processus par une plateforme intégrée doit être considérée. Elle présente l'avantage de structurer les flux d'information et impose la formalisation indispensable à l'amélioration de la qualité des livrables. Elle permet aussi parfois de compenser en partie les faiblesses d'une organisation modeste.
Mettre en oeuvre ITIL dans le contexte de la petite et moyenne entreprise ne présente pas de problème particulier lorsque l'initiative est correctement cadrée. La responsabilité et l'expérience du conseil externe sont très importantes pour garantir les avantages annoncés en déployant des méthodes adaptées au modèle de production.

Prochain numéro
ITIL, Planification de la gestion des services.

Christian Nawrocki
www.itpms.fr

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PAROLES DE SERVICE MANAGER

Newsitweb.info : Selon vous, les bonnes pratiques de l’ITIL sont elles adaptées également aux petites et moyennes structures ?

Donat ROHR (DR) : Oui, bien sûr, et il faut nuancer. La philosophie d’ITIL se décline selon 3 axes : l’orientation Client avec la gestion des services, la démarche Qualité par la mise en place de processus, et la réduction des coûts qui doit être une conséquence. Aujourd’hui, ces axes intéressent toutes les entreprises, quelle que soit leur taille. Pour les PME/PMI aussi, l’informatique est aujourd’hui un outil essentiel et indispensable pour exercer son métier. Le marché est de plus en plus concurrentiel et doit donc évoluer constamment. Pour ce faire, l’entreprise doit s’appuyer sur un système d’information aligné sur les besoins métiers de l’entreprise, toujours plus performant et moins onéreux.
ITIL est un formidable outil qui permet de travailler sur ces axes grâce aux processus de son référentiel et aux bonnes pratiques qui évitent de tout réinventer.

Newsitweb.info : Tout cela n’est-il pas lourd à mettre en place dans une PMO où l’équipe informatique est en général très réduite ?
DR : ITIL est fondé sur le bon sens. Chaque entreprise doit s’approprier les concepts et les l’adapter à son propre environnement. ITIL n’est pas un dogme et c’est ce qui fait sa force.
Nous avons mis en place à plusieurs occasions une gestion des incidents « selon ITIL » dans des équipes de 3 ou 4 personnes qui constituent le « Service Desk ». Après une période de formation qui a été réduite à 1 jour, la description du processus a pris 3 jours (2 pour la description, la validation et 1 pour la mise en œuvre). En un mois, la gestion des incidents était devenue « ITIL ». Après 3 mois de fonctionnement et d’adaptation, nous avons « attaqué » la gestion des problèmes. Il est vrai que l’équipe était motivée, disponible et poussée par son chef, ce qui représente 3 facteurs clé de succès d’un tel projet.

Newsitweb.info : Que pensez vous des certifications pour les petites organisations ?
DR : Il existe plusieurs niveaux de certification pour les personnes. Elles sanctionnent des degrés de connaissances d’ITIL divers (du niveau fondamental au niveau « Manager »). Elles s’obtiennent grâce à la formation et un examen dans un centre de formation agréé. Il est clair que les PME qui envoient un de leurs collaborateurs suivre la formation « foundation » font déjà preuve d’un bon niveau de maturité.

Pour la certification des entreprises il existe depuis décembre 2005 la norme ISO20000 concernant la gestion des services. Cette norme est fondée à 95% sur les processus ITIL et s’inscrit dans une démarche ISO classique avec un premier audit de certification puis des audits de suivi. Les entreprises n’ont bien entendu aucune obligation de se faire certifier mais cette certification peut leur permettre d’avoir un avantage concurrentiel sur leurs marchés. Elle est aussi un gage de garantie de qualité pour leurs clients.

Toutefois, sans aller jusqu’à la certification, ITIL reste une méthode libre qui peut être utilisée en toute légalité sans verser de royalties. Voilà un autre avantage qui permettra aux petites organisations qui doivent être très performantes (de par leur métier ou le service qu’elles offrent à leurs clients) de « prouver » le bon niveau de leur organisation.

Newsitweb.info : Vous pensez donc que PME/PMI et ITIL sont compatibles ?
DR : Tout à fait, et plus que jamais ! Une fois de plus, chaque entreprise adapte les bonnes pratiques d’ITIL à son environnement. Les problématiques que nous rencontrons le plus souvent dans les PME sont la mise en place d’un centre de services, la gestion des incidents et la gestion des changements. Une fois ces processus mis en place, l’entreprise en constate les bénéfices très rapidement et décide de continuer le déploiement. Cela prend du temps mais fait son chemin. Les clients de l’informatique deviennent de plus en plus confiants dans leur système d’information et peuvent dès lors pleinement se concentrer sur le développement de leur métier et trouver de nouvelles opportunités.
ITIL est véritablement, dans le monde des PME/PMI, un levier pour permettre aux entreprises d’améliorer leur productivité.

Donat ROHR
Service Manager
Directeur de Consilium-IT
INTERVIEW DU MOIS

Newsitweb.info : Pourriez-vous rapidement vous présenter ?
2M-Equation est une société de services informatiques qui apporte aux PMO, Petites et Moyennes Organisations, les outils et les méthodes de gestion du S.I. des grandes entreprises. Ces transferts qui concernent la fourniture de services d’une part et la sélection de technologies d’autre part, passent presque toujours par des solutions innovantes.

Newsitweb.info : Comment vos clients vous exposent-ils leur problématique ?
Nos clients centrent leurs efforts et leurs investissements sur leur cœur de « business ». Ils vont souvent jusqu’à dire, « l’informatique n’est pas notre métier ». Cependant, les responsables des PMO identifient clairement les enjeux liés à leur système d’information ; leurs structures en sont aussi dépendantes que des groupes … sinon davantage car elles ont une fragilité plus grande, disposant de moyens limités. Ces dirigeants savent qu’un SI bien géré est un atout concurrentiel. La démarche de nos clients met en avant deux questions : comment satisfaire les utilisateurs avec les bonnes décisions et comment contrôler les dépenses avec des choix adaptés ?

Newsitweb.info : Lorsqu’une PMO veut répondre à ces questions, à votre sens, par où doit-elle commencer selon vous ?
Deux priorités me semblent s’imposer. En amont, il faut collecter 100% des demandes formulées par les utilisateurs et les diriger vers un point de contact unique. Au delà du rôle technique des « Help Desk », la question est relationnelle : comment créer le réflexe ? Nous devons donner l'envie à chacun d’engager le dialogue, c’est le premier rôle du «Servicedesk ».
En aval, la priorité est la mise en place d’outils de mesure, de contrôle et de reporting ; ce sont eux qui apportent la visibilité nécessaire pour analyser la situation et anticiper les évolutions. L’amélioration de la performance passe d’abord par la maîtrise du contexte.
Cette approche globale permet une introduction naturelle du référentiel ITIL qui s’opère alors en douceur. C’est le bon moyen d’éviter les préalables d’apprentissage qui constituent un obstacle majeur pour les PMO, faute de temps et faute de ressources.

Newsitweb.info : Quels sont, face à ce besoin d’une maîtrise renforcée du S.I., les offres du marché ?
Les propositions sont multiples mais elles sont hétérogènes. De nombreux éditeurs proposent leurs solutions applicatives orientés ITIL, mais les processus de gestion internes sont à définir ou à adapter. Les outils de supervision d’infrastructure sont nombreux mais la mise en relation des incidents qu’ils détectent avec l’impact sur le « métier » reste très complexe. Les formations au référentiel ITIL sont au catalogue des grands acteurs du marché mais, de l’approche théorique au « quickwin », l’investissement personnel est important. Les consultants ITIL adressent plus volontiers les grandes organisations où le cadre méthodologique est déjà formaté. Enfin, les outils décisionnels existent, mais ils sont généralement intégrés à un progiciel, ce qui exclut la consolidation multi sources, il faut alors se tourner vers les systèmes de BI (Business Intelligence) dont les coûts et les délais de mise en œuvre ne sont plus à l’échelle des enjeux. Le problème pour les PMO est d’intégrer et d’agréger tous ces éléments. 

Newsitweb.info : Existe-t-il des solutions ?
La solution est systémique et elle associe différents outils plus différentes prestations dans un « portail de services » qui rapproche 3 publics destinataires : les utilisateurs, les acteurs de la DSI avec leurs fournisseurs (dans une conception de l’entreprise élargie aux prestataires externes) et la Direction Générale.
Spécialiste de l’intégration services + technologies, 2M-Equation apporte à ses clients deux bénéfices. D’un côté, la mutualisation des ressources, axée sur le Servicedesk notamment, permet aux PMO de recentrer leur informatique sur leur métier ; d’un autre côté, la mobilisation des équipes autour du référentiel ITIL permet d’améliorer la gestion et de partager les meilleures pratiques. Le « portail de services » n’est pas seulement un outil de résolution de problèmes ; c’est un déclencheur d’évolutions à travers une vision élargie des réalités et des enjeux.

François-Christophe Pietri
PDG

GESTION DU CHANGEMENT

Nous aborderons ce mois le Troisième paradoxe : une guerre de retard ?

Des pans entiers de l’industrie et des services prennent conscience de la faible productivité des organisations tayloriennes : effectifs élevés, difficultés de recrutement, apprentissages limités, tensions, clients et usagers insatisfaits, etc. Ces organisations sont, de plus, en profond décalage avec les générations de jeunes salariés qui arrivent sur le marché, dont le niveau culturel moyen, en augmentation sensible par rapport à celui de leurs aînés, modifie profondément leurs aspirations, leur rapport au travail, à la hiérarchie et à l’autonomie.
Bizarrement, alors que tous ces constats sont à la portée de chacun, ils paraissent encore peu intégrés dans les modes d’organisation, de gestion de personnel et de management de certaines grandes entreprises du secteur de l’informatique.
Alors, dira-t-on, si ces évidences sont si visibles, pourquoi perdurent-elles ? Nous serions bien tenté de proposer une explication basée sur le cynisme (tant que « ça marche », pourquoi changer ?). Mais nous préférerons mettre en avant deux facteurs qui, au-delà des caractéristiques individuelles des dirigeants, explication toujours fragile, permettent de mieux saisir les permanences d’un certain « modèle français » de management :
-              1er facteur : sur une perspective de longue durée, la persistance de modèles mentaux issus de l’Ancien Régime, où chaque individu a une et une seule place, attribuée par son milieu d’origine ou la valeur de son diplôme. Cette caractéristique, toujours surprenante pour les étrangers, est encore très prégnante en France ;
-              2ème facteur : de façon plus contemporaine, un système éducatif qui, dans ses modes de sélection, privilégie fortement les disciplines abstraites et déductives (les maths en particulier) au détriment des matières plus expérimentales. La conséquence, c’est une tendance marquée à former des esprits qui, une fois à des postes de responsabilité, estiment que la réalité doit s’adapter à leur-vision-a-priori-de-ce-qui-doit-être, et non l’inverse.

Arnaud Tonnelé

Le mois prochain l’autonomie comme facteur de performance

Pour en savoir plus découvrez le livre d’ Arnaud Tonnelé, « Equipes autonomes : guide de mise en œuvre – Organisation, Gestion des compétences, Conduite du changement, éditions d’Organisation ».

POUVEZ-VOUS MIEUX GERER VOS PRIORITES? (épisode 2/10)

Lors du premier épisode, vous avez été incité à analyser votre agenda. L’objectif : déterminer quel est votre mode d’organisation : l’urgence ? L’aide aux autres ? La rigueur ?

C’est la faute à…


Chaque mode a ses avantages… et ses limites. Maintenant que vous vous connaissiez mieux, posez-vous la question : êtes-vous prêt à progresser ? Bien sûr, vous pouvez avoir de bonnes (mauvaises) raisons pour réfuter cette question :
•              « Ce n’est pas moi qui décide, c’est mon chef qui me l’impose »
•              « Il va me reprocher de perdre du temps si je fais autrement »
•              « Mes collaborateurs ont besoin de moi »
•              …

Vous avez raison… à court terme. En effet, nous sommes tous contraints à un moment ou un autre, par notre responsable, nos collaborateurs, nos interlocuteurs (internes ou externes) à agir différemment que nous l’aurions souhaité. Mais cela ne veut pas dire systématiquement. En fait, nous avons en général (ou nous nous donnons) plus de tâches à faire que nous ne pouvons en réaliser en pratique. Alors, une fois les tâches à la fois importantes et urgentes, il ne nous reste plus guère de temps, si ce n’est de rentrer chez nous.

Renverser le sablier

Comment résoudre l’équation : tâches prioritaires + tâches urgentes = 0 temps disponible ?  En inversant le sablier ! Regardez vos tâches prioritaires : ce sont souvent des tâches pour d’autres, des actions à court terme pour des résultats à court terme. Vous êtes alors dans la situation d’un automobiliste qui roule, roule, roule pour arriver plus vite et ne veut se permettre de s’arrêter pour regarder la carte routière et s’assurer de son chemin. Moralité : il y a de grandes chances pour qu’il ne prenne pas le chemin le plus court (sauf si c’est un trajet habituel).
« C’est bien votre truc, mais je n’ai déjà pas le temps de tout faire, alors… » pourriez-vous me dire. Vous avez raison si vous faites cela en complément. Ce que nous vous proposons, c’est de renverser le sablier du temps : accordez vous 5% du temps (2 heures / semaine) pour réfléchir (seul ou en groupe) à des solutions à long terme qui vous simplifieront la vie : nouveaux process, montée en compétences, anticipation…  

Remplir différemment son agenda

Comment réussir cela en pratique ? Tout simplement, en commençant à remplir votre agenda par ces deux heures hebdomadaires. Il vous restera alors 95% du temps pour courir dans tous les sens (cela, vous savez le faire).
Ces deux heures jouent un effet de levier. Vous verrez de notables progrès au bout de quelques semaines.
Le mois prochain, nous aborderons l’épisode 3 : prendre en compte la structure du temps des autres

Gérard Rodach

Pour en savoir plus, découvrez le livre de Gérard Rodach, Gérer son temps et ses priorités éditions Eyrolles 2207

Pour prendre contact avec l’auteur cliquer ici
DICO BUSINESS: LA DEFINITION DU MOIS

Déléguer

Déléguer c’est confier une partie des responsabilités à un tiers. Déléguer nécessite d’accorder plus ou moins d’autonomie à l’autre pour lui permettre d’agir librement en fonction des contraintes environnantes. Il n’y a pas de délégation sans prise de risque et sans confiance car cela nécessite d’accepter de « lâcher prise ». Il faut accorder du temps pour expliquer, soutenir, contrôler, afin d’accompagner l’autre à une parfaite autonomie, gage de réussite d’une délégation réussie.

Pour proposer des définitions utiles à l’alignement de l’IT au business cliquer ici.


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